Оценка и управление эффективностью деятельности персонала

Автор: Поляков Дмитрий



Словосочетание «Оценка и управление эффективностью деятельности», с моей точки зрения, является наиболее соответствующим смысловым переводом английского названия данной процедуры Performance Appraisal & Management. Сразу хочу оговориться, что термин «аттестация», который зачастую используется для ее обозначения, несет в себе достаточно большое количество негативных эффектов, поэтому лучше было бы его вообще забыть.

 

Процедура ОиУЭД является, пожалуй, одной из самых спорных и тяжело реализуемых процедур системы Управления кадровыми ресурсами (далее УКР) организации. Большинство руководителей, которым хотя бы раз доводилось заполнять те формы, которые раз в году «любезно» предоставляет кадровая служба, вместе с напоминаниями о сроках и карах за срыв этих сроков, или проводить соответствующую встречу со своими подчиненными, припоминая их промахи и успехи за прошедший период времени и торгуясь по поводу выставляемых оценок, наверняка легко вспомнят свои ощущения и мысли по этому поводу. И мысли эти, вместе с воспоминаниями, вряд ли будут добрыми и радостными. Рискну предположить, что и сотрудники не испытывают особого восторга, вспоминая, что через пару месяцев им предстоит снова через это пройти. Однако, прежде чем рассмотреть причины такого отношения и способы их устранения, необходимо определить, какую же роль играет (или, точнее, должна играть) данная процедура в системе УКР.

 

 

Взаимосвязь процедуры «Оценка и управление эффективностью деятельности» с другими процедурами системы УКР.

 

Нагляднее всего место данной процедуры можно показать, представив систему УКР компании в виде приведенной ниже схемы. На схеме представлены также взаимосвязи «Оценка и управление эффективностью деятельности» с другими процедурами (схема 1.):


- описание деятельности / функции и анализ должностей;
- подбор и отбор персонала;
- обучение и развитие персонала;
- система вознаграждений и компенсаций;
- система информационной и юридической поддержки.

 

Из схемы взаимодействия процедур системы УКР вполне очевидным становится и основное предназначение данной процедуры как своего рода обратной связи, необходимой для поддержания текущей эффективности деятельности на заданном уровне. И если речь идет о том, что любая деятельность в компании необходима для реализации стоящих перед компанией целей и задач, то процедура «Оценка и управление эффективностью деятельности» должна выступать в качестве средства контроля и управления эффективностью выполнения текущей стратегии компании.

 

консалт ресурс

 

Оценка и управление эффективностью деятельности персонала
схема 1. Система Управления Кадровыми Ресурсами компании  

 

Причины возникающих проблем I: цели и задачи процедуры «Оценка и управление эффективностью деятельности» с точки зрения приоритетов организации.

 

Рассматривая текущую практику использования данной процедуры в компаниях, можно утверждать, что самая большая проблема с ее реализацией заключается как раз в тех целях и задачах, которые пытаются решать с ее помощью. В большинстве случаев эти цели таковы:
- определить успешность или неуспешность сотрудника с точки зрения результатов, достигнутых им/ей в ходе реализации деятельности;
- установить степень соответствия сотрудника занимаемой должности;
- принять решение о размере вознаграждения сотрудника;
- предоставить сотруднику «обратную связь» по результатам его/ее деятельности;
- определить необходимость обучения сотрудника тем или иным навыкам;
- принять решение о возможностях дальнейшего карьерного роста сотрудника;
- иметь «под рукой» всю информацию, если возникает необходимость увольнения сотрудника.

 

Помимо этих целей процедуру «Оценка и управление эффективностью деятельности» используют и для решения других кадровых задач, но для обсуждения причин возникновения серьезных проблем с реализацией процедуры вполне достаточно и этого списка.

 

Итак, рассмотрим ситуацию с точки зрения организации. Являются ли эти цели важными для организации? На первый взгляд – да, безусловно являются! Однако, на второй взгляд, давайте проанализируем, что является важным для самой организации.

 

Любая организация, во-первых, во главу угла поставит вопросы, связанные с обеспечением выполнения своих стратегических целей и приоритетов, т.е. тех целей, которые еще предстоит достичь. Следовательно, организацию, в большей степени, интересует будущее, а не прошлое (предвижу возражения, но я далек от мысли, что прошлое не должно интересовать организацию вовсе!). Во-вторых, вполне очевидно, что организацию интересует не столько сам сотрудник, сколько те результаты, которых он/она достигает в своей деятельности (хотя я, безусловно, не согласен с теми, кто будет утверждать, что сотрудник и его/ее характеристики совсем не интересуют организацию!).

 

Если рассмотреть представленный перечень в свете указанных приоритетов организации, то вполне очевидным становится тот факт, что отнюдь не все они соответствуют этим требованиям.

 

Что, например, дает констатация факта, что сотрудник успешно справился с поставленными задачами? Да, конечно, в этом случае мы можем сказать, что все идет хорошо, и стратегия реализуется своим чередом! Ну а что, если своих целей сотрудник не достиг?! Будет ли какой-либо практический прок компании от того, что сделано такое заключение? И даже если уволить или лишить премии не выполнившего поставленные перед ним цели и задачи сотрудника, всегда остается вопрос, можно ли изменить уже полученный результат, или остается только смириться с тем, что имеем?!

 

Или, какой вопрос важнее для организации: что один сотрудник получил премию большую премию, чем другой, или какие действия необходимо предпринять, чтобы оба выполняли свою деятельность в максимально точном соответствии с теми задачами, которые перед ними поставлены?

 

Вопросы, которые неизбежно возникают в связи с результатами такого анализа, звучат следующим образом:
- почему сотрудник и руководитель должны тратить время на то, что не является приоритетно важным для организации?
- насколько серьезно и ответственно сотрудник и руководитель будут заниматься решением проблем, которые организация не считает важными в силу вполне объективных обстоятельств?
- какие чувства и эмоции должны испытывать сотрудник и руководитель, тратя свое время на решение «второстепенных» задач?
- какие именно мысли приходят в голову руководителя, когда кадровая служба напоминает ему/ей, о «порядке заполнения форм и сроках передачи их в отдел персонала»?

 

Полагаю, что перечень этих вопросов может быть легко продолжен, однако, причины проблем, возникающих при реализации процедуры ОиУЭД, кроются не только в том, что цели и задачи не согласованы с интересами организации, но также и в том, что они достаточно плохо стыкуются друг с другом.

 

Причины возникающих проблем II: цели и задачи процедуры «Оценка и управление эффективностью деятельности» с точки зрения их сочетаемости.

 

На семинарах, посвященных процедуре «Оценка и управление эффективностью деятельности» , я всегда задаю слушателям каверзный, но вполне корректный вопрос о том, можно ли убить двух белок в глаз одной пулей. И, как правило, всегда находится кто-нибудь, кто отвечает, что это возможно лишь в том случае, если обе белки сидят на одной ветке рядышком, плотно прижавшись друг к другу головами! С помощью этого вопроса я стараюсь пояснить мысль о том, что преследовать с помощью одной процедуры хотя бы две цели, уже достаточно затруднительно. А в том случае, если этих целей больше, да они еще и «не сидят на одной ветке», такая задача будет принципиально неразрешимой.

 

Рассмотрим некоторые из перечисленных ранее целей. Например, цель, связанную с определением потребности в обучении, и цель, связанную с определением возможностей дальнейшего карьерного роста сотрудника.

 

Итак, первая ситуация. Цель, связанная с обучением, направлена на определение тех или иных пробелов в знаниях и навыках сотрудника и их незамедлительной ликвидации. Если эти пробелы существуют, то вряд ли можно ожидать от сотрудника эффективного выполнения своих задач и достижения поставленных целей в полном объеме. Вопрос первый. Насколько руководитель будет заинтересован в том, чтобы получить от сотрудника объективную и достоверную информацию о его/ее текущей деятельности и, совместно с сотрудником, определить существующие пробелы и проблемы и принять оперативные меры по их устранению? Вопрос второй. Насколько сотрудник будет готов обсудить с руководителем свою текущую деятельность, выделить наиболее важные и приоритетные проблемы, определить дефициты своих знаний и навыков, если по результатам этого обсуждения будет спланировано и организовано соответствующее обучение для устранения выявленных дефицитов?

 

Ситуация вторая. Цель, связанная с определением возможностей карьерного роста сотрудника, направлена на принятие решения о назначении сотрудника на более высокую должность по результатам его/ее текущей деятельности. Оставим пока вне рассмотрения саму возможность предсказывать успешность сотрудника в новой деятельности, основываясь на его/ее успешности в предыдущей. Рассмотрим те же вопросы, что и для цели, связанной с обучением. Только на этот раз начнем с сотрудника. Будет ли он/она проявлять хотя бы малейшую готовность к тому, чтобы представить объективную и достоверную информацию о своей деятельности, понимая, что на карту поставлены карьерные перспективы? Будет ли руководитель сотрудника, в свою очередь, проявлять интерес к тому, чтобы тратить время на исследование отдаленных перспектив использования сотрудника в организации, когда существует ряд нерешенных проблем, связанных с текущей работой? А если вдруг «да!», то будет ли руководитель готов к тому, чтобы объективно оценить текущие успехи сотрудника, понимая, что от этого зависят его/ее карьерные перспективы, а значит этот сотрудник либо метит на место, которое сейчас занимает руководитель, либо предстоит лишиться хорошего специалиста в своем подразделении?

 

 

Вместо заключения: возможность решения проблем с процедурой «Оценка и управление эффективностью деятельности»

 

К сожалению, формат журнальной статьи не позволяет представить здесь развернутую и подробную картину процедуры ОиУЭД, или хотя бы рассмотреть более подробно те «подводные камни», которые возникают при попытке реализации даже таких, казалось бы, прозрачных и обоюдно интересных целей как предоставление «обратной связи» по результатам текущей деятельности. Однако, не менее важным, на мой взгляд, является то, что ситуация лишь на первый взгляд кажется достаточно трагичной. Общая идея, связанная с результативной и эффективной для организации реализацией этой процедуры заключается в том, что во главу угла необходимо вывести те организационные приоритеты, о которых говорилось выше. Процедура «Оценка и управление эффективностью деятельности» может быть крайне результативным инструментом управления кадровыми ресурсами, но для этого ей надо вернуть статус средства контроля и управления эффективностью реализации стратегии компании, не размениваясь на менее существенные для организации цели. Конечно, не стоит забывать и о них, но не стоит для этого пытаться решить все задачи одновременно в рамках одной процедуры!

 

Да, чуть не забыл, в ходе экспериментов при написании этой статьи ни одной белки не пострадало!

 

Источник: http://hrm.ru/ocenka-i-upravlenie-ehffektivnostju-dejatelnosti-personala

Прочитано 548 раз

Профессиональный управленческий HR-Консалтинг (Consulting) от Марины

ПОЛУЧАТЬ НОВОСТИ

.