Школа молодого руководителя. Делегирование задач и контроль подчиненных

«Все производственные операции можно описать
тремя словами: люди, продукты, прибыль.
На первом месте стоят ЛЮДИ.
Если у вас нет надежной команды, то из остальных
факторов мало, что удастся сделать
Ли Якокка

Быстрое развитие украинского рынка предъявляет все более высокие требования к управленцам разного уровня. Бизнесу не хватает специалистов высокого уровня и зачастую необходимых работников приходится выращивать на местах. Как же бывает обидно, когда сотрудник, в образование которого так много было вложено – предпочитает перейти на работу в другое предприятие.

В чем была ошибка руководителя? Какие есть рычаги повышения лояльности персонала?

В различного рода опросах среди наиболее демотивирующих факторов сотрудники называют различные причины, которые можно свести к небольшому количеству распространенных ошибок руководителей.

Ошибка 1. Неясность поставленных задач перед подчиненными.

Спросите своих подчиненных, какой круг задач они должны выполнять? Вы будете удивлены их ответами. Очень часто сотрудники слабо ориентируются в своих функциях, приписывая себе более легкие, интересные или трудно контролируемые задачи, теряя при этом задачи из своих должностных обязанностей.

Почему это происходит? Потому, что в данной организации или подразделении не уделяется особого внимания эффективному распределению обязанностей. Как давно Вы пересматривали Должностные инструкции, или Вы считаете их бесполезным пережитком бюрократии?

На многих предприятиях должностные инструкции и положения про отделы существуют отдельно от процесса производства. Написанные когда-то и кем-то они покоятся каждая на своем месте, и мало находится смельчаков задуматься и переосмыслить их значение.

Вместе с тем организации развиваются и происходит глобальное изменение в характере выполняемых работ. Работа, выполняемая людьми, все больше перестает быть механической, однообразной. И все труднее описать рамки должностных обязанностей, особенно для высококвалифицированных работников и управляющего звена.

Однако, есть смысл тратить время и усилия на тщательное прописывание Должностных инструкций (ДИ). Хорошо составленная ДИ намного облегчает работу руководителя, поскольку в ней есть точное описание всех должностных обязанностей сотрудника, его полномочия и ответственности. Кроме того, в современных ДИ все чаще появляется пункт о ключевых показателях эффективности сотрудника на данной должности. И руководитель, и его подчиненный могут оперировать такой ДИ для оценки работы сотрудника, анализа его возможностей увеличения своей эффективности, оплаты и передвижений по карьерной лестнице

Ошибка 2. Отсутствие роста, выполнение одних и тех же задач.

Очень часто руководитель среднего звена оказывается «между молотом и наковальней». С одной стороны вышестоящее руководство требует от него качественное и своевременное выполнение задач подразделения, с другой стороны сотрудники не хотят или не могут выполнять эти задачи. Часто, оказавшись в такой ситуации, мы принимаем всю ответственность на себя и, как следствие усиливаем контроль над подчиненными, наиболее сложные участки работы выполняем самостоятельно.

Однако, что дает такая политика?

Наши подчиненные демотивируются, мы тратим много времени на то, что могут сделать более низко оплачиваемые сотрудники, ресурсы компании расходуются неэффективно. Более того, со временем наши подчиненные, не обнаруживая вдохновляющих перспектив для себя, уходят искать более заманчивые условия работы. А мы тем временем лишаемся перспектив роста в своей компании, так как некого оставить на своем месте.

Каков же выход из такой ситуации?

Выходом из таких ситуаций может быть более полное делегирование полномочий и ответственности. Во время постановки задач Руководитель обсуждает с подчиненным (группой подчиненных) все детали задачи и распределяет ответственных, а также конечные сроки выполнения подзадач. В результате такой беседы может появиться таблица, в которой четко указаны этапы решения задачи, ответственные, их полномочия, коммуникации (или субподчинение), даты выполнения.

Для сотрудника задача будет интересной и мотивирующей в том случае, если он понимает цели, имеет полную информацию и полномочия принимать решения. При этом задача должна развивать сотрудника, т.е. в ней должно быть что-то новое, требующее новых решений или новых знаний.

Ошибка 3. Тотальный контроль и недоверие.

Для чего необходим контроль?

  • Для своевременного вмешательства в ход выполнения задачи, в случае возникновения проблем (т.е. для того, что бы задача была решена)
  • Для собственного спокойствия.

Надо ли контролировать подчиненных?

Сотрудников, компетенции которых мы доверяем, мы контролируем реже или совсем не контролируем. Т.е. мы не всегда выбираем контролировать своих подчиненных.

Когда же мы не уверены в сотруднике (или в его возможностях решить задачу), мы контролируем его каждый шаг. И такой вид контроля часто раздражает и снижает мотивацию выполнять задание.

Контролировать работу можно по-разному и правильный вид контроля может являться нематериальным фактором мотивации сотрудника.

При выборе вида и частоты контроля необходимо учитывать специфику, как задачи, так и сотрудника.



В задачах результата нас интересует достижение определенных, заранее оговоренных критериев, в задачах процесса, нам нужно, что бы процесс шел определенным образом.

Сотрудники могут быть

  • мотивированными на выполнение задачи (хочет) 
  • обладающими определенными компетенциями (может). 

Замечательно, если кандидат на выполнение может самостоятельно выполнить эту задачу и хочет. Но часто те, кто могут – не хотят, а те, кто хотят – не очень-то могут. Кого лучше выбрать?

В зависимости от потребностей и целей руководителя. Если вам некогда, вы не заинтересованы в росте своих подчиненных, и у вас не стоит задача снижать текучесть персонала, то можно, конечно, сэкономить силы и время, поручив задачу опытному сотруднику, правда придется потратить дополнительные ресурсы для мотивации такого сотрудника на выполнение этой задачи

Если же, Вы хотите развивать и обучать своих сотрудников – выбирайте тех, кто хочет. Более того, используйте эту задачу как мотивирующий и стимулирующий фактор: «задача достанется тому, кто лучше всего проявил себя в…., потому, что он показал, что ему можно поручать и более сложные задания». Выбрав сотрудника, который еще не решал подобных задач, и хочет расти, вы потратите больше времени, но решите одновременно больше задач, как руководитель.

В практике управления используются такие виды контроля:

  • итоговый – контроль по результату выполнения задачи. Плюсы: максимальная экономия времени руководителя, стимул для развития подчиненного. Минусы: максимальный риск невыполнения задания, особенно в случаях некорректной постановки задачи или неправильном понимании задачи подчиненным. Максимально подходит для квалифицированных, инициативных и ответственных сотрудников, стремящихся к развитию. Такие сотрудники сами проявят инициативу, если встретятся с непреодолимыми затруднениями и запросят помощи от руководителя.
  • предварительный – контроль в точке, когда задача выполнена на 60-70%. В таком случае мы максимально используем преимущества Итогового контроля, и при этом снижаем риск невыполнения задания. Подходит для тактических задач, в которых допустима корректировка на заключительном этапе. Иногда, особенно в случае с малоопытным и неинициативным сотрудником или сложной новой задачи, есть смысл добавить еще одну точку контроля, когда выполнено 10-20% задачи, что бы убедиться, что выполнение задачи движется в нужном направлении.
  • поэтапный – контроль в точках завершения этапов задачи. Подходит для больших, долговременных задач, которые можно разбить на этапы. А также для сотрудников, которые ориентированны на процесс, невнимательны, требуют частой поддержки руководителя. Такой вид контроля максимально эффективен на этапе начального обучения молодого сотрудника, при выполнении задач наставничества. 
  • периодический – контроль «по режиму», в определенные, заранее обозначенные моменты времени (по понедельникам в 10:00, раз в месяц и т.д.). Удобно для руководителя – он всегда в курсе того, чем занят сотрудник, однако такие периодические встречи могут перерасти в рутинную процедуру и в таком случае резко снижается их эффективность. Такой вид контроля максимально полезен при решении задач, в которых часто меняются «вводные параметры», и в решении которых участвует несколько человек. Тогда регулярно проводимые «планерки» для согласования действий обеспечивают максимальное количество присутствующих и высокую информированность всех участников процесса.
  • выборочный – неожиданный для исполнителя контроль в случайный момент времени. Удобен для руководителя, так как именно он выбирает время и может проверить неподготовленный результат. Этот вид контроля имеет максимальное количество минусов: он сильно демотивирует сотрудников, создает атмосферу недоверия, стресс. Однако такой вид контроля необходим в задачах процесса, когда необходимо проверить соблюдение стандартов и технологий. Что бы снизить демотивирующий эффект таких проверок необходимо предупреждать сотрудников о возможности такого контроля и применять его ко всем сотрудникам по одинаковым правилам. Также все сотрудники должны знать нормы и стандарты, по отношению к которым их будут проверять.

Ошибка 4. Несправедливость оценки. Отсутствие похвалы.

Зачастую руководители считают, что заработной платы достаточно, для того, что бы их сотрудник получил Обратную Связь (ОС) о своей работе. «Хорошо работает – хорошо получает». Такая позиция мешает руководителю полноценно использовать нематериальные способы мотивации. Оценка выполненной работы руководителем позволяет:

  • максимально извлечь уроки из выполненной задачи, и, следовательно, научить сотрудника.
  • прояснить все вопросы, возникшие у сотрудника (и руководителя тоже) и исключить неправильное толкование поступков.
  • выделить и закрепить для использования желаемое поведение сотрудника.
  • и, наконец, мотивировать сотрудника на выполнение последующих задач, повысить его лояльность.

Однако, что бы выполнялись все вышеперечисленные задачи, ОС должна даваться по определенным правилам:

  • оценка проводится по заранее известным критериям. Сотрудники должны понимать правила, по которым они работают и какого поведения от них ожидают, каким образом будет оцениваться их работа. Именно для этой задачи имеет смысл создавать Ясные и понятные Должностные Инструкции.
  • найдите, за что можно похвалить сотрудника и похвалите его. Похвала (если она заслуженная) всегда мотивирует, поскольку способствует удовлетворению глубинных потребностей человека (потребность в самоуважении, признании, достижении цели). Если Вы сразу приступите к «конструктивной критике», человек закроется, и Вы напрасно потратите усилия на его воспитание.
  • перейдя к проблемам или поведению, которое вы хотите изменить – объясните, какого поведения Вы ожидаете в дальнейшем, и почему такое поведение будет более эффективным. Меньше всего людей мотивирует «выполнение приказов», в случае, если сотрудник понимает, почему он должен изменить свое поведение – ему легче принять это.
  • предложите сотруднику самому найти максимально эффективный выход из создавшейся ситуации, в таком случае это будет его решением, а свои решения гораздо легче выполнять. 
  • критикуйте конкретное поведение, избегая слов «вообще», «всегда», «никогда»
  • закончите беседу на позитивной ноте, отметив вклад сотрудника в решение задачи и подчеркнув его ценность для Вашего подразделения.


Итак, делегирование задач и контроль подчиненных включает в себя 4 шага:

Шаг 1. Распределение зон ответственности. Ответственность руководителя – проследить за тем, что бы не было «разрывов» и дублирования ответственности. За одну задачу должен отвечать один человек.

Шаг 2. Донесение задач до подчиненных. Ответственность руководителя - убедиться в том, что подчиненный четко понимает задачу и видит пути ее решения.

Шаг 3. Контроль в заранее договоренных точках выполнения задания. Ответственность руководителя – определить критерии эффективности выполнения задания и предупредить сотрудника виде и времени контроля по данным критериям.

Шаг 4. Принятие выполненной работы Ответственность руководителя - оценить работу сотрудника и дать ему Обратную Связь о выполнении задачи. Мотивировать сотрудника на выполнение последующих задач

Прочитано 3026 раз

Профессиональный управленческий HR-Консалтинг (Consulting) от Марины

ПОЛУЧАТЬ НОВОСТИ

.