О роли HRa в повышении эффективности предприятия. Часть 1

Слово эффективность стало очень популярным. Мы часто употребляем его в своих разговорах и выступлениях. Всегда ли мы при этом помним, что эффективность - это достижение целей оптимальным образом, т.е с минимальным количеством затрачиваемых ресурсов? И, поскольку, человеческий ресурс – это один из самых дорогих ресурсов, то роль HR-а в повышении эффективности работы всей компании очевидна.

С точки зрения управления эффективностью, можно выделить четыре основных направления внимания HR:

  • В развитии структуры и КК предприятия - повышение эффективности работы компании за счет повышения эффективности взаимодействий и процессов, развития корпоративной культуры
  • В формировании кадрового потенциала - повышение эффективности персонала за счет правильного подбора 
  • В мотивации кадрового потенциала - повышение эффективности персонала с помощью современных, но эффективных(!) методик мотивации
  • В развитии кадрового потенциала - повышение эффективности персонала во время оценки, составления и осуществления программ развития


Давайте поговорим о каждом из них, сохраняя в фокусе внимания влияние на эффективность компании.

1. Развитие структуры и Корпоративной Культуры предприятия.

Я неспроста поставила этот пункт первым – упорядочивание структуры и процессов может оказать самое большое влияние на эффективность вcего предприятия. Конечно, это вопрос не только HR - это вопрос всего ТОП-менеджмента, и у директора по персоналу есть свои зоны ответственности, где он может проявить инициативу и предложить мероприятия по улучшению внутренних процессов в компании.

В последнее кризисное и посткризисное время происходит постоянная «оптимизация» - предприятия постоянно ищут возможность сокращения расходов. Но в процессе резких сокращений и совмещений должностей мы получили многофукциональных и маломотивированных сотрудников.

Много задач, стоящих перед одним человеком, не дают возможность сконцентрироваться и качественно выполнить хотя бы одну. А если учесть, что задачи разных людей очень часто пересекаются, поэтому им необходимы постоянные коммуникации, что приводит к частым прерываниям в работе, то как результат мы имеем не больше 10% производительности у среднего менеджера. Занят – не означает успешен, многостаночность приводит к снижению производительности. По некоторым исследованиям - до 92% времени менеджеров тратится на деятельность не имеющую ничего общего с поставленными перед организацией целями.

Можно говорить, что задача повышения концентрации сотрудников – это первоочередная задача линейных руководителей и HR-менеджеров.

Что мы можем делать, что бы улучшить оргструктуру и процессы:

  • Прописать основные процессы и распределить ответственности за их участки (что поможет избежать множества межфункциональных конфликтов). Внедрять ТОС (теорию ограничений системы) 
  • Проводить стратегические сессии, на которых использовать инструменты ССП и KPI (четко обозначать критерии выполнения задач, сроки и ответственных)
  • Разделить функциональные обязанности: определить цели каждой должности и структурировать задачи работника по зонам ответственности.
  • Согласовывать оргструктуру, прописанные процессы и должностные инструкции (ДИ). В ДИ отображать зоны ответственности и KPI сотрудника 
  • Проводить регулярный анализ работы подразделений
  • Составлять фотографии дня работников и определять нормы производительности

Не все задачи HR должен выполнять сам, его задача только инициировать процессы, вовлечь в них ТОПов и стандартизировать формы отчетности.

Еще более сложный процесс – процесс управление корпоративной культурой, потому, что это самый сложноизмеряемый элемент системы «Организация». И при этом – это очень интересный и точный инструмент повышения эффективности. Тогда, когда все процессы HR согласованы со стратегией компании – корпоративная культура также будет формироваться в согласии со стратегией.

Инструменты развития корпоративной культуры и улучшения взаимодействия

  • Работающие должностные инструкции с прописанными в них требованиями к сотруднику. 
  • Внутренние стандарты и правила, корпоративный кодекс или философия компании
  • Использовать процедуры оценки для укрепления корпоративной культуры (оценивать в том числе выполнение внутренних норм и стандартов компании)
  • Прозрачность: однозначные правила продвижения и возможности получения льгот от компании
  • Командообразующие мероприятия с целью повышения культуры общения, мотивации к достижению целей компании и другими целями, согласованными со стратегией компании
  • Наладка процессов обратной связи как между сотрудниками, так и между подразделениями с целью отладки процессов и повышения производительности
  • Выработка правил взаимодействия и механизмов их поддержки.

– Имеем ли мы в нашей команде налаженные взаимоотношения, коммуникации и уровень надежности, чтобы выполнить данные обещания?
– Как мы можем организовать эффективные коммуникации?
– Согласны ли мы как команда поддерживать друг друга в выполнении этого обещания?

Укрепление Корпоративной Культуры достаточно длительный процесс, требующий значительных усилии, но, дающий (при грамотном его проведении) в результате значительное повышение конкурентоспособности и эффективности предприятия. Как цемент связывает между собой кирпичи и делает прочными стены дома, так выстроенная осознанно Корпоративная Культура свяжет подразделения и людей компании и сделает прочной и долгоживущей вашу организацию.

2. Формирование кадрового потенциала.

Естественно, что имея набор Должностных Инструкций, соответствующий структуре и стратегии компании возможно осуществить «правильный» подбор персонала – людей, которые будут соответствовать требованиям должности и корпоративной культуре компании. И у сотрудника такой службы персонала, ответственного за рекрутинг, соответственно процедуры подбора также выстроены: есть точный «портрет кандидата», есть каналы поиска, есть необходимые вопросы и тесты, помогающие выявить требуемые компетенции и ценности кандидата.

Такой менеджер постоянно анализирует успешность процессов подбора и оптимизирует их, отслеживая новые методики.

Есть смысл отдельно сказать о процедуре введения в должность– очень мало внимания уделяется этой процедуре. Но именно в первые дни работы в компании у сотрудника происходит «запечатление» норм и правил работы в этом коллективе, что, в том числе, поддерживает и корпоративную культуру. Если сотрудник был подобран согласно требованиям и его введение прошло в соответствии со стандартом компании – то можно прогнозировать высокую лояльность сотрудника.

Итак, сотрудник службы персонала, ответственный за подбор:

  • Постоянно развивает каналы поиска кандидатов
  • Осваивает новые методики подбора (каналы поиска, лингвистические приемы в объявлениях, инструменты для интервью и проверки компетенций…)
  • Стремится внести улучшения на каждом этапе
  • Собирает обратную связь от вновь принятых сотрудников
  • Отслеживает выполнение процедур ввода
  • Анализирует эффективность и оптимизирует процессы побора и ввода

3. Мотивация персонала

Подавляющее большинство людей, живущих в больших городах, потеряли связь между своей работой и тем, что действительно значимо в их жизни. Мы живем в социально обусловленном обществе и подчиняемся его законам. Но нарушение естественного баланса личной и общественной жизни демотивирует людей и снижает уровень их работоспособности. Наверное, именно поэтому появились такие направления как нейроменеджмент (Чарльз С. Джейкобз) и управление по ценностям (MBV). Думаю, что в вопросах повышения мотивации сотрудников HR, может принести очень ощутимый эффект своей компании.

Именно он, умеющий слышать ценности и мотивационные критерии сотрудников, может однажды задать им вопросы:
Так чего же мы хотим? Почему нам это важно? Что тогда будет по-другому для нас?

В этих вопросах заключена огромная энергия и мотивация! Подарите своим сотрудникам смысл их деятельности, покажите им связи между личными и рабочими целями! Напомните сотрудникам, что компания заботится о них, ведь каждое рабочее место – это забота о сотруднике, который может реализовывать себя через общественно полезную деятельность!

Для создания действительно высокой мотивации:

  • Согласуйте систему материальной и нематериальной мотивации со стратегическими целями компании - покажите сотрудникам, где они будут в компании через год, через несколько лет
  • Создайте прозрачность в целях и, критериях и системах оценки,
  • Проявите внимание к персоналу, направьте мотивационные мероприятия к ценностям и потребностям людей – покажите людям, что они важны для компании
  • Помните, что все люди разные и потребности у них тоже разные, поэтому для разных категорий работников, возможно, потребуются разные мероприятия или разные обоснования этих мероприятий – используйте знания о метапрограммах или другой типологии людей в мотивации
  • Ориентируйтесь на использование сильных сторон своих сотрудников, не надо стремиться сделать всех одинаково успешными – пусть они будут успешны по разному .
  • Обязательно проводите пиар сделанного – людям свойственно забывать и даже не замечать то, что улучшает их жизнь.


4. Развитие персонала

Развитие сотрудников в компании также должно подчиняться стратегическим целям компании. Перед тем, как выстроить систему обучения в компании HR обязан задать себе вопросы: Зачем, для какой цели я хочу развивать сотрудников? Какие результаты я хочу получить от выполнения Программы развития? А только потом искать методы обучения и учителей.

Очень часто мы сталкиваемся с тем, что менеджеры по обучению слово «обучение» трактуют как «внешнее обучение» - конференции, тренинги, семинары и .т.д. Но ведь основное развитие сотрудника приходится на долю внутреннего обучения – новые задачи, опытные коллеги, работа в проектных группах, участие в мозговых штурмах и т.д. Если сам специалист по развитию не видит эти процессы, как составляющую цикла обучения, то, как сотрудник компании может увидеть и адекватно оценить вклад компании в его рост?

Перед тем, как начинать обучение сотрудников необходимо провести анализ потребностей в обучении и определиться в:
• Целях обучения: зачем учить, кого учить (уровень участников)
• Ожидаемых результатах: чему научатся участники к концу программы обучения (знания, навыки, установки), что изменится в их поведении на рабочем месте
• Критериях эффективности обучения: что и как будем контролировать в процессе проведения программ обучения.

Затем только выбрать способы обучения и составить программу развития.

Немаловажным фактором развития сотрудников является правильно проведенная оценка персонала. Проводить оценку потому, что «все проводят», или «что бы навести порядок в кадровом составе» - это потерять огромный ресурс этой процедуры. Любой HR-процесс должен проводиться со смыслом! Важно понимать, как то, что мы делаем, помогает достигать основных целей компании. Если у нас сейчас задача – повышение эффективности компании, то может процедура оценки, как раз и не будет способствовать этому. Но если HR уверен, что во время прохождения оценки, у сотрудников появится понимание, какого поведения ждет от них компания, или в том, что процедура оценки поможет привлечь внимание к выполнению стандартов внутренних и внешних коммуникаций, то тогда процесс оценки надо выстраивать под эту цель.

Итак, что бы влиять на эффективность компании через оценку персонала HRу важно:

  • Помнить о стратегических целях компании
  • Создать модель компетенций и ориентироваться на нее
  • Проводить оценку в том случае, если она помогает достигать цели компании
  • Создать Программу Развития и способствовать ее выполнению 
  • Проводить обучение и оценивать его эффективность, соответственно выбранным критериям (достижение поставленных перед обучением целей)

То, что написано на этих нескольких страницах - достаточно большой объем работы. И далеко не весь перечень мероприятий возможно выполнить в рамках одной компании. Целью моей статьи было расширить представление о возможностях службы по персоналу. Буду рада, если эти строчки вдохновят вас на размышления на тему «а что я могу сделать для того, что бы результаты моей компании стали радовать нас больше?», и возможно вы воспользуетесь подсказками, а возможно, увидите свои уникальные способы для повышения результативности своего персонала. А о конкретных примерах вы сможете прочитать во второй части статьи.

Профессиональный HR на рынке труда. Часть 2

Я обращаюсь сейчас к HRам: если бы мы спросили ваших работодателей, «какого HRа они бы предпочли:
- хорошо обученного, сертифицированного, у которого за плечами множество освоенных методик,
- или не такого сертифицированного, но имеющего конкретные результаты для бизнеса в конкретных отечественных компаниях?»

Как вы думаете, что бы они ответили?
Часто мы стремимся соответствовать «высоким стандартам», но что есть стандарт сегодня?
Девиз вчерашнего дня «развивайся или умри!» поменялся на «будь эффективен или ты уже умер» ! Все, что требуют сегодня работодатели от своего персонала – это больше результатов при одновременном снижении затрат. Что вы можете сказать об экономическом эффекте своей работы?
Не вдаваясь в крайности математических расчетов, посмотрим здраво, как можно измерять эффективность самой службы персонала.
Если следовать модели BSC, предложенной Нортоном и Капланом:

Финансовые показатели
Клиентский аспект
Внутренние процессы
Компетентность персонала

то можно предположить, что достижение определенных финансовых успехов компания получает за счет привлечения финансов от клиентов. Для того, что бы клиенты хотели оплачивать продукт в компании должны быть отлажены процессы производства продукта и сервисного обслуживания клиентов, при этом затраты на эти процессы должны быть оптимальными. И соответственно, уровень качества процессов зависит от качества персонала. Поскольку служба персонала как правило влияет только на внутренние аспекты – пропустим клиентскую составляющую и определим связь деятельности HRа и финансовых показателей компании

Финансовые показатели компании

Области оптимизации

затрат на персонал

Показатели эффективности

–         Структура ЗП

–         Льготы и компенсации

–         Управление численностью

 - Количество произведенной продукции /Количество персонала

-  Прибыль (оборот) / Затраты на персонал

Внутренние процессы

Направления оптимизации

Показатели эффективности

–         Оптимизация организационной структуры

–         Управление коммуникациями и взаимодействием

–         Управление Корпоративной Культурой

–         Оптимизация HR- процессов: подбор, обучение и др. (стоимость, скорость, качество)

–         Снижение стоимости процессов

–         Уменьшение времени, затраченного на процесс\результат процесса

–         Повышение качества внутренних коммуникаций (количество потерь по причине срывов в коммуникациях)

Компетентность персонала

Направления деятельности

Показатели эффективности

–         Оценка и развитие персонала в соответствии с моделью компетенций, ориентированной на стратегические цели

–         Управление знаниями (сохранение и распространение знаний в компании)

–         Создание кадрового резерва, управление талантами

 

–         Уровень результативности (анализ KPI)

–         Уровень компетентности (по результатам оценки)

–         Уровень лояльности

  • Снижение процента текучести
  • Снижение % прогулов\больничных

–         Количество инициатив, влияющих на результативность компании

–         Время закрытия вакансии

 

 Таким образом, если постоянно помнить о цели бизнеса, то достаточно просто понять первоочередные задачи HR и увидеть его составляющую в результате компании.

Давайте рассмотрим практические примеры.

Перед компанией, недавно вышедшей на рынок и продающей услуги, стоит стратегическая цель – увеличение доли рынка за счет привлечения новых клиентов и повышения процента повторных продаж, при этом руководитель компании настаивает на оптимизации затрат на персонал, предпочитая вкладывать в развитие продукта. Рассмотрим HR-задачи направленные на развитие Отдела продаж (ОП).

 

Финансовый показатель



Результат для бизнеса (с учетом стратегических целей)

Способ измерения, единицы измерения

Ожидаемый\ достигнутый показатель

–          Увеличение продаж на ___

–          Оптимизация затрат на персонал

–          Кол-во проданной продукции

–          Количество проданной продукции/затраты на персонал ОП

    

Внутренние процессы



Процесс, обеспечивающий этот

результат   

Способ измерения, контрольные точки процесса

Ожидаемый\ достигнутый показатель

–          Холодный звонок

–          Встреча с заказчиком

–          Удовлетворенность клиента

–          К-во звонков\к-во встреч

–          К-во встреч\к-во контрактов

–          % повторных контрактов

 

Компетентность персонала



Действия, которые приведут к желаемому  результату

Способ отслеживания\ показатели

План\факт

–          Оценка работы продавцов

методом ТП

–          Обучение продавцов

–          Введение

–          Изменение системы мотивации

–          Повышение оценки «тайного покупателя»

–          Снижение показателя Объем продаж/ФОТ

 

Пример 2. В небольшой производственной компании очень высокая текучесть персонала, что ведет к высоким затратам на персонал. Несмотря на то, что зарплаты находятся на среднерыночном уровне, люди уходят к конкурентам, а оставшиеся утверждают, что они не мотивированы работать, т.к. мало платят. Линейные руководители среднего звена также утверждают, что не могут мотивировать своих подчиненных, так как «мало денег».

Результат для бизнеса      

(с учетом стратегических целей)

Способ измерения, единицы измерения

Ожидаемый\ достигнутый показатель

Сокращение затрат на персонал на Х% за счет повышения лояльности

  • Оплата больничных
  • Оплата потерь от отсутствия персонала
  • Оплата подбора

    

Процесс, обеспечивающий этот результат

Способ измерения, контрольные точки процесса

Ожидаемый\ достигнутый показатель

Укрепление корпоративной культуры

Укрепление имиджа работодателя

Прозрачность кадровых решений

Нематериальная мотивация

Удовлетворенность персонала

  • Анкетирование, опрос персонала
 

Действия, которые приведут к

желаемому результату 

Способ отслеживания\

показатели

План\факт

Внутренний Пиар

Изменения в процедурах подбора и

ввода сотрудника

Изменения в процедурах кадровых

решений

Создание системы нематериального

мотивирования

Обучение руководителей среднего звена

  • К-во мероприятий
  • Оценка в конце ИС
  • % уволившихся в течение первого полугода работы
  • % текучести, % больничных
  • Оценка 360 для руководителей среднего звена до обучения и после
 

 В результате проведенных действий процент текучести снизился с 9% до 3% в течение года (сравнивались данные за первый и четвертый кварталы). Это позволило руководству увидеть ценность проводимых мероприятий и наметить на следующий год еще более масштабные преобразования в системе управления человеческими ресурсами.

Прочитано 2756 раз

Профессиональный управленческий HR-Консалтинг (Consulting) от Марины

ПОЛУЧАТЬ НОВОСТИ

.