logo
Наши новости

Использование инструментов НЛП в процессе подбора и оценки сотрудника

Главная    /    Использование инструментов НЛП в процессе подбора и оценки сотрудника
Использование инструментов НЛП в процессе подбора и оценки сотрудника

Я считаю НЛП самостоятельной областью знаний, и мне очень нравится, что оно легко сочетается с различными смежными областями, не противоречит другим наукам, а позволяет оценить какую-либо ситуацию более структурно и логично за счет рассмотрения внутренних процессов человека. Я не вижу ни одной сферы, где бы НЛП не позволило за счет своих подходов существенно повысить КПД деятельности.

А. Герасимов

НЛП (Нейро Линвистическое Программирование) – наука об искусстве моделирования и управления состояниями, наука изучения внутреннего мира человека. Возникает сразу два вопроса: Так наука или искусство? И, собственно, причем здесь HR?

Я нахожу в НЛП и науку и искусство. Сначала — это похоже на искусство: нужно выделить именно те характеристики и навыки, которые позволяют человеку делать, то, что он делает хорошо — и это искусство моделирования. Затем возможно использование этих знаний для того, что бы оценить несовпадения в поведении реального человека и «модели» и сократить эту разницу путем обучения – и для этого существует множество техник. И именно в подборе и оценке персонала работают хорошо зарекомендовавшие методы и практики НЛП, описанные и многократно проверенные.

Моделирование — это процесс выявления и описания характеристик, навыков, убеждений и знаний «модели», которые способствуют получению стабильных результатов в выполнении того или иного процесса. Для того, что бы получить надежное описание модели и передать его в пользование другим людям — важно понимать, какое именно желательное поведение мы моделируем и насколько выделяемые нами признаки необходимы и достаточны для воспроизведения этого поведения.

Например, понятно, что для того, что бы быть хорошим наставником – сотруднику необходимы профессиональные знания и навыки, которые собственно он и будет передавать.

И собственно, можно было бы этим ограничиться. Но, если мы внимательно понаблюдаем за теми наставниками, которые отличаются своими высокими результатами (имеют высокий процент хорошо обученных, любящих свою профессию, учеников — которые сами становятся примерами для подражания) то мы заметим, что у них есть еще ряд качеств.

Хорошему наставнику необходимо верить в способность к обучению своих учеников, а также в то, что именно он сможет передать им знания лучшим образом. Это необходимое, но недостаточное условие. Поскольку в процессе общения с наставником ученик будет перенимать не только навыки, но и стиль мышления своего учителя, — наставник должен любить свое дело и свою компанию. И это еще не все. У хорошего наставника есть качества, которые помогают ему структурировать информацию и объяснить ее на понятном ученику языке.

Т.о. необходимые и достаточные компетенции наставника:

  • вера в себя, ученика и процесс обучения. 
  • любовь к своей профессии
  • лояльность к компании
  • рофессиональные знания и навыки.
  • умение структурировать и просто изложить информацию.

Именно эти компетенции и должны найти свое отражение в профиле должности для поиска кандидата.

Процесс поиска ключевых компетенций. Сначала надо выбрать «модель» — человека который может являться образцом выполнения такой работы. HR или другой специалист проводит беседы с «моделью», наблюдает за его работой и составляет первичный список компетенций. Затем он проверяет, есть ли подобные качества у других успешных специалистов в этой области – у других «моделей». Он также может помотреть и на менее успешные «модели» и проверить, действительно ли у них нет полного набора выявленных компетенций. И полным это описание можно будет назвать тогда, когда оно будет проверенным на практике: подобранные на основании этих компетенций люди будут соответствовать требованиям должности и достигать ожидаемых результатов.

После того как требуемые стандарты должности описаны в профиле, необходимо найти инстументы, которые позволят проверить наличие этих качеств у человека. Это будет нужно как в процессе подбора, так и в процессах оценки.

Определение наличия требуемых компетенций. Проще всего проверить профессиональные качества и навыки. Нужно просто попросить их предъявить и оценить согласно существующим в компании нормам. 
Немного сложнее обстоят дела с личностными качествами. Можно провести ассессмент, можно собрать обратную связь от сотрудников и не всегда у нас есть возможность использовать такие емкие по времени и ресурсам инструменты. Основным инструментом HRа были и остаются вопросы. И, на мой взгляд, вопросами можно очень много выяснить. Если правильно задать вопрос.

Проективные вопросы: вопросы, не относящиеся к личности человека. Проективные методики основаны на том, что человек склонен проецировать, т.е. переносить свой жизненный опыт и представления на объяснение действий и мотивов других людей.

Например, на вопросы: «Какое место занимает обучение в жизни обычного человека?» «Почему люди не хотят перенимать знания?» Мы услышим то, что думает наш собеседник о ценности процесса обучения, о его убеждениях об учениках и учителях, хотя, отвечая на наш вопрос, он скорее всего будет думать, что говорит о других, не о себе.

Также помогут выяснить его понимание процесса обучения вопросы: «Зачем люди учатся? Каковы типичные сложности процессе передачи знаний? Почему иногда процесс обучения оказывается безрезультативным? Каких людей труднее всего обучать? Каким должен быть идеальный наставник?»

Можно также обсудить какую-нибудь ситуацию, поизошедшую с другим наставником, и узнать мнение интервьюируемого о том, как правильно\неправильно она решалась, что работало\не работало у того человека, и почему эта ситуация вообще возникла.

Вопросы о ценностях. На распространенный вопрос «Что вам важно в вашей работе?» интервьюируемый часто будет отвечать «правильными», ожидаемыми от него словами (поскольку часто к такому интервью есть возможность подготовиться). И надеяться, что собеседник сразу расскажет о своих ценностях не стоит. Есть смысл продолжать спрашивать: «Почему вам важен тот или иной критерий?» «Что происходит, когда этот критерий удовлетворяется (или не удвлетворяется)?»

Анализируя цепочку ответов, можно понять более глубокие и истинные ценности интервьюируемого:
«Мне важно обучать других потому, что таким образом на предприятии становится больше обученных людей. И это значит, что я не зря работаю, что я полезен компании. Когда я понимаю, что мой труд важен – я чуствую, что я реализуюсь».

Ценности этого человека, высказанные в данном предложении — «реализация» и «значимость».

« Когда я обучаю других, я постоянно вынужден сам совершенствоваться. Для меня это как стимул к развитию. А развитие – это самое важное» -здесь очень выраженно звучит ценность «развитие».

«Если я хорошо буду обучать – то это значит, что я могу больше. И меня могут заметить, а затем предложить более высокую должность. Тем более, что на своем месте я оставлю хорошо обученного сотрудника». В этом высказывании слышно стремление к карьерному росту.

Так же к глубинным ценностям ведут вопрсы «Ради чего вы это делаете? Что большее, чем результат вы получаете для себя?»

Поведенческий пример из прошлого. Можно попросить интервьюируемого расказать о ситуации, где он применял определенную компетенцию. Если в ответе вы услышите подробное описание, в котором присутствуют конкретное описание ситуации, действий и достигнутого результата, то скорее всего аш собеседник дейстительно предъявляет свой собственный опыт.

«В прошлом году я обучил 4-х человек. Я показывал им, как правильно нужно настраивать станок, закреплять деталь…., затем просил повторить. Вася и Петя бысто усваивали и повторяли, а вот с Колей пришлось повозиться – я с ним задерживался почти каждый день после работы. В результате все мои ученики пошли аттестацию и получили разряд».

Если ответ содежит общие слова – скорее всего автор «теоретизирует»: «Это не сложно обучить другого работать на станке. Ему нужно сначала показать, а затем попросить повторить. Я так всегда и делаю».

Пресуппозиции в вопросах. В НЛП есть такое понятие «пресуппозиция» (предпредположение) — подразумеваемый компонент содержания высказывания. Главным свойством пресуппозиций (и способом их обнаружения) является то, что они сохраняются при отрицании всего предложения. Отрицая высказывание «Я буду работать еще лучше» — «Это неправда, что я буду работать еще лучше» — мы не ставим под сомнение информацию «Сейчас я работаю хорошо», которая и является пресуппозицией всего высказывания.

Часто бывает так, что интервьюэр своим вопросом подсказывает ответ собеседнику. «Почему вам нравится обучать?» в этом вопросе звучит предположение, что человек уже пробовал обучать и этот поцесс ему нравится.

«Что вы делаете, когда сталкиваетесь с трудностями?» — здесь можно увидеть предположение, что трудности – неизбежны и, сталкиваясь с ними, человек что-то делает.

Изучая модели успешных коммуникаторов, основатели науки НЛП определили основные убеждения этих людей по поводу себя, своих собеседников и возможностей, которые предоставляет мир. Поскольку они оказались между собой похожими, и было выявлено, что без этих убеждений успешность снижается, в НЛП проявилось знание, что наличие таких убеждений является базой успешности. Таким образом, появились Базовые Пресуппозиции НЛП. Так, например, для того, что бы стать хорошим наставником необходимо верить в то, что:

  • каждый из нас располагает всеми ресурсами, которые необходимы для достижения своих целей;
  • не бывает поражений, существует только обратная связь; 
  • любое поведение представляет собой выбор самого лучшего варианта из имеющихся в настоящий момент; 
  • любое поведение имеет исходное положительное намерение.

Поэтому во время оценки потенциала наставника есть смысл поверять у него наличие данных убеждений, это повысит степень достоверности нашей оценки.

Использование продуманных пресуппозиций в собеседовании способствует созданию или укреплению бренда работодателя у интервьюируемого: «Почему вы стемитесь попасть в нашу компанию? (подразумевается, что человек стремится). Что больше всего вам нравится в отношении руководителей к подчиненным? (есть выбор из того, что может нравиться). Какая из проведенных акций более всего укрепила лояльность сотрудников? (лояльность была и укреплялась). Какие ваши действия максимально способствуют укреплению имиджа компании? (действия есть, надо только выбрать более эффектиные). Как вы чувствуете, что компания о вас заботится? И т.д.»

Вопросы для определения метапрограмм. О метапрограммах уже написано достаточно много – это очень удобный инструмент НЛП, позволяющий быстро и достоверно определить возможности человека для выполнения той или другой работы. В этой статье хочу поставить акцент на составлении вопросов для выявления метапрограмм.

Например, вопрос «Были ли похожи ваши предыдущие работы?» или «В чем похожи ваши предыдущие виды деятельности» — направит фокус внимания отвечающего на поиск схожестей.

Получив ответ о схожести, HR может сделать соответствующий, но в данном случае неверный вывод о способе работы с информацией у этого человека. Более «открытым», т.е. с меньшим навязыванием своих пресуппозиций будет вопрос: «Можете ли вы сравнить свои две предыдущие должности?» или «Как соотносятся между собой ваша работа в этом году и в прошлом?» Тогда будет слышно предпочтение собеседника в выборе поиска схожестей или различий.

Вместо вопроса «Насколько вам нравится работать в команде?» спросите «Что вам больше всегопонравилось в выполнении работы\проекта?» и внимательно слушайте ответ. Вполне возмжно, что ответ вообще не будет касаться вопросов команды, а будет о возможностях, о решении сложных задач или каких-то других аспектов.

Калибровка во время собеседования. Под калибровкой в НЛП понимают отслеживание вербальных и невербальных изменений в собеседнике. В первую очередь невербальных — часто это: малейшие изменения в мимике, позе, движении глаз, изменения цвета лица, микро-движения век, перебирания пальцами, изменение характера дыхания. Именно эти микродвижения не поддаются контролю со стороны говорящего. Поэтому эти наблюдения дают много информации об устройстве внутреннего мира человека.

И эти сведения могут использоваться как для создания доверительного пространства, так и для отслеживания состояний, происходящих внутри собеседника. Опираясь на свою наблюдательность и полученные таким образом, данные калибровки, HR может предположить, насколько соединен человек с тем, что он говорит — насколько он искренен и честен. Внимательно слушая собеседника, можно заметить на каких словах он делает акцент — скорее всего это очень важные для него понятия, вещи или люди. Такое внимательное слушание поможет вам понять о человеке гораздо больше, чем текст, который он произносит.

Именно поэтому, для того, что бы уметь слышать и понимать человека во время оценочных собеседований (да и не только во время их) менеджеру по персоналу необходимо постоянно развивать свои навыки наблюдательности и умения извлекать информацию. И изучение НЛП — один из способов научиться это делать хорошо.

© 2016-2019. Использование материалов без прямой индексируемой ссылки на сайт "Консалт-Ресурс" запрещено.