logo
Наши новости

Использование метапрограммного профиля в общении с сотрудниками

Главная    /    Использование метапрограммного профиля в общении с сотрудниками
Использование метапрограммного профиля в общении с сотрудниками

Как предотвратить конфликт на рабочем месте.

Все больше современных инструментов на службе у менеджмента. Мало найдется людей, которые не слышали о LAB- или иначе, метапрограммном профиле сотрудника. Но не все знают, насколько широки возможности применения этого простого, но очень точного HR-инструмента. В статье рассматривается, как можно применить знания о метапрограммном профиле сотрудника на практике, предвидеть возможные осложнения с ним и, соответственно, предотвратить многие из них.

Как же научиться определять личностную причину конфликтного поведения своего сотрудника?

Если обратиться к метапрограммным профилям часто конфликтующих людей, то можно заметить некоторые закономерности.
Например, человеку, который мыслит глобально, видит «картинку в целом», трудно общаться с человеком, для которого важны детали и подробности. И мы в данном случае говорим о метапрограмме тип восприятия «глобальный» или «специфичный». Часто у руководителей, особенно у ТОП –менеджеров тип восприятия «глобальный», и чем ниже мы спускаемся к исполнительской линии специалистов, тем больше специфичности наблюдаем. Это и понятно: руководитель обязан видеть целостную картину своего подразделения и направлять энергию подчиненных в нужном направлении, а специалист потому и специалист, что разбирается в деталях и нюансах своего дела. Но как же сложно порой им понимать друг друга!

Тут только терпение, нацеленность на сотрудничество и желание придти к одной цели могут быть тем объединяющим фактором, который позволит максимально детализировать задание при его делегировании и уменьшить количество деталей при его сдаче. 
Также можно использовать при объяснении конструкции перехода: «Вот, глобальная картина… а вот детали» или «Вот детали, а это — глобальная картина (возможно, они сами выстроят глобальную картину).»

Если фокус внимания человека направлен «на другого» — ему очень трудно понять и принять человека с фокусом внимания «на себя». Он для него «как с другой планеты»! И при этом это люди, которые часто находятся и работают вместе. 
Мы часто ожидаем, что другой человек относится к нам так же, как и мы к нему. Но некоторые люди в большинстве взаимодействий обращают внимание первоначально на свой собственный опыт и внутренние оценки. А другие составляют мнение о своей коммуникации с другими в первую очередь по их невербальным реакциям. И соответственно в коммуникациях с первыми мы себя чувствуем менее комфортно, чем со вторыми, но это ничего не значит об их отношении лично к нам.

Также восприятие мира может отличаться в направлении внимания «на вещи» или «на людей». И те и другие могут стремиться к одной цели. Но если у одного в фокусе задачи, идеи, инструменты и наиболее эффективный путь достижения, а у другого главными являются люди и их развитие, то между этими двумя людьми может возникнуть спор о способе достижения. Этим людям надо научиться находить аргументы в «мире» другого человека: «Позвольте мне рассказать о людях, которые будут принимать участие в этом проекте…», «Позвольте мне рассказать, с какими предметами мы будем работать… и как действует система…»

Кроме того, что люди по-разному воспринимают информацию, они ее по-разному структурируют. Нелегко общаться людям, нацеленным на поиск сходств и на поиск различий. 
Люди «то же самое» чувствуют себя наиболее комфортно, когда мир остается тем же самым. Они всегда ищут, что в этом похоже на то, что они уже знают. В работе они предпочитают рутину, стабильные ежедневные задачи, требующие привычных моделей поведения. Могут оставаться на ожидаемой рабочей рутине всю жизнь. Для них изменения – это стресс, они даже могут уйти с работы, если происходит слишком много нарушений.
Люди «другое, или новое» обожают приступать к чему-нибудь новому, революционному, исключительному. Для них важно видеть в вещах новое, различное или изменяющееся.
Такие люди в работе стремятся внедряться в новые области или создавать новые правила. Как только они в чем-то достигают успеха, они этого уже больше не хотят.
И что бы мотивировать тот или другой тип человека на выполнение задания необходимо учитывать его предпочтения: «Это такое же задание, с каким вы уже сталкивались. Когда Вы обдумаете его подробнее, то, возможно, вы найдете, что это решение совсем немного отличается от предыдущего…», «вам понадобится ваше умение находить новые решения для решения этой задачи…»

Метапрограмма «возможности или процесс». Для нахождения новых возможностей, развитием направления, совершенно новых проектов нам необходимы люди, которые воодушевлены теми возможностями, которые можно развить. Они талантливы в развитии новых процессов, нахождении лучших путей. И обычно не любят следовать установленным процедурам. Их вдохновляют сложности и внедрение в новую область.
Но как только проект переходит в стадию коммерческого использования, рутины процедур они «устают и выдыхаются». Таких людей надо переводить на новые проекты, а взамен подбирать «людей процесса».
«Человек процесса» мотивирован главным образом необходимостью. Его вдохновляют правильный образ действия, правильный процесс. Он любит следовать проверенным процедурам, которые уже работают. И он предпочитает продолжать то, что уже было предварительно организовано.
Я как-то столкнулась с ситуацией, когда владелец бизнеса явно видел сильные стороны директора компании, но постоянно жаловался на его недисциплинированность в отношении документов и отчетности. Ему можно было поручить любую задачу, он превосходно находил решения в самых сложных ситуациях становления компании, но как только разговор заходил о рутине – он всегда подводил и не выполнял обещания. Владелец уже хотел менять этого директора, но решил попробовать взять ему референта. И директор просто на глазах изменился и расцвел. Теперь у него все было вовремя и в полном порядке, поскольку его референт был именно тем процессуальным помощником, который перекладывал все его гениальные решения на язык процедур, цифр и фактов. А общаться между собой им помогало понимание того, что друг без друга им будет невозможно достичь своих целей.
Для «человека возможностей» мы говорим: «Рассмотрите возможность этого проекта… Мы действительно сможем это сделать…». Для «человека процесса» — «Посмотрите на обязанности, которые у нас есть… Сначала нам необходимо сделать…. Потом ….»

Часть2. Особенно же влияют на конфронтивное поведение две метапрограммы: «тип референции» и «структура правил».

Тип референции бывает внешний — такой человек ищет подтверждение правильности своих действий от окружающих, принимает директивы и опирается на мнение другого человека и часто готов соответствовать установленным правилам. Чтобы выбирать цели, он пользуется оценками и выводами других людей
Люди с внутренним типом референции, наоборот, любят принимать решение самостоятельно и очень не любят, когда им указывают, что надо делать. Чтобы выбирать цели, эти люди пользуются своими собственными критериями.
Благоприятное сочетание в тандеме руководитель-подчиненный — это внутренняя референция у руководителя и внешняя у подчиненного. В таком случае, подчиненный будет опираться на указания своего руководителя, и чувствовать себя комфортно. А руководитель сможет быть уверенным, что его требования будут удовлетворены. Но с другой стороны, руководителю придется постоянно принимать решения самостоятельно, или вырабатывать правила и инструкции на каждую рабочую ситуацию.
Сегодня все чаще к персоналу любого уровня предъявляются требования умения самостоятельно и быстро принимать эффективные решения. Поэтому мы стремимся найти или воспитать сотрудников, которые имеют хотя бы частично внутреннюю референцию. Но тогда они начинают отстаивать свое мнение! И это уже причина для возникновения конфликта.
С человеком, имеющим внутреннюю систему отсчета, можно договориться, если только не давить на него и не ссылаться на авторитеты и мнение окружающих. Для него подойдут фразы типа: «как ты думаешь, насколько интересно нам применить…», «вот несколько вариантов — выбери сам наиболее подходящий», и т.п.

В рамках метапрограммы «структура правил» человек может устанавливать правила самостоятельно, либо принимать правила другого. Отличает ее от метапрограммы «тип референции» сочетание с привычкой требовать или не требовать от других выполнения этих правил. 
Например, человек с установкой «мои правила для меня и мои правила для других» будет вести себя достаточно авторитарно и жестко реагировать на попытки ввода новых правил игры. 
Человек, у которого структура правил «мои правила для меня и твои правила для тебя», — будет лояльно относиться к любым проявлениям поведения других сотрудников, если его не будут заставлять изменять свои правила. Наиболее удобны и неконфликтны в коллективе люди, которые выбирают для себя «правила других» (однако надо понимать, что, например, такой продавец может легко соглашаться на условия клиентов, делая излишне много уступок).
Сотрудничать возможно с человеком любой структуры правил. Для этого необходимо понимать эту структуру и, следовательно, понимать и принимать его поведение. Так, двум людям со структурой «мои правила для меня и мои правила для тебя» необходимо признать факт наличия у них конфликтующих метапрограмм и договориться о нормах поведения при возникновении разногласий. Я знаю достаточно много примеров, когда такие люди приходили к очень плодотворному сотрудничеству и гармонии, уважая друг друга за профессионализм и доверяя мнению и позиции другого.
Другой способ достичь сотрудничества между такими людьми — это разделение «территорий», чтобы каждый из них смог устанавливать правила на своем участке ответственности.

И еще есть не самая легкая для управления категория сотрудников, которую часто называют «несоглашатели». Это «метапрограмма несогласия». Такие люди воспринимают информацию через отрицание, поэтому на любой аргумент они найдут свой контраргумент. Иногда такое общение доходит до абсурда: когда вы соглашаетесь с его точкой зрения — они начинают спорить с ней!
Чтобы договориться с «несоглашателем», можно на некоторое время принять его способ работы с информацией и предлагать — «не делать следующие действия…», или «не принимать никаких правил…». Вполне возможно, что для него «не подойдут следующие предложения…», и, наверное, «ему не нужно развиваться в умении соглашаться». В таком случае «несоглашатель» начнет возражать вам и спорить о том, что как раз именно это ему необходимо сделать!
Через некоторое время такие люди сами начинают видеть свою неработающую стратегию поведения и изменять ее.

Как мы видим, с любым человеком можно построить нормальные рабочие отношения. Наблюдая за людьми, можно у каждого увидеть его характерные привычки реагирования в процессе коммуникации. Этот навык называется «каллибровкой» и состоит из внимательного наблюдения за поведением человека и различиями в изменении этого поведения при разных способах взаимодействия с ним. 
Изучение подчиненных, интерес к ним как к личностям совершенно необходимы для успешной работы с людьми. Индивидуальный подход – вот путь к взаимопониманию с подчиненными. И когда вы найдете этот подход, вы сможете легко и эффективно .управлять практически любым человеком.

Помните, что: 
o Управление людьми начинается с управления собой.
o Не уважая подчиненного, не добьешься уважения и с его стороны, а отсутствие уважения – это уже предконфликтная ситуация.
o Ничто не ценится так дорого и не стоит так дешево, как внимательность.

© 2016-2019. Использование материалов без прямой индексируемой ссылки на сайт "Консалт-Ресурс" запрещено.