logo
Наши новости

Изменения в мотивационных схемах

Главная    /    Изменения в мотивационных схемах
Изменения в мотивационных схемах

Пожалуй, самым распространенным запросом сегодня к консалтинговым компаниям является изменение мотивационных схем оплаты сотрудникам. Понятно, что изменения сейчас нужны компаниям не просто для экспериментов: сегодня оптимизация выплат персоналу – это актуальнейший вопрос! Во многих компаниях, которые мы знаем, доля выплат компенсаций персоналу значительно увеличилась, доходя до 90% от общего объема затрат. И если раньше собственников не особенно интересовала возможная экономия на схемах выплат (вернее, гораздо больше «пугала» необходимость перемен и сопротивление со стороны «привыкшего к условиям» персонала), то сейчас это становится вопросом выживания компании. 

Итак, мы хотим создать «идеальную систему мотивации». Мы готовы предоставить любую информацию, мы готовы выслушать рекомендации любой продолжительности – только дайте нам такую систему, которая заставит работать персонал моей компании качественно и с полной отдачей! — такую просьбу мы слышали не один раз, и, думаю, что практически каждый HR в той или иной форме получил такой запрос от своего руководства!

Мы помним, что идеальных систем не бывает, и что все учесть нельзя, и все равно будут люди и ситуации, для которых эта система не сработает… И все же: давайте попробуем рассмотреть принципы этой самой идеальной системы, разобраться почему старые системы работают не идеально и что нужно изменить, что бы система заработала эффективнее.

Первое, что нам надо сделать – это ответить на вопрос:
1. Какое поведение людей мы хотим поощрять, а от какого хотим избавиться?

Ну, например, какое поведение поощряет достаточно распространенная система выплаты продавцам процента от сделки? Конечно же, продавать больше! Однако, давайте заодно задумаемся: насколько такая система поощряет его держать высокий стандарт в процессе продажи, соответствовать имиджу компании, заботится о бОльшем выигрыше – выигрыше команды? Ведь, если мне платят за то, что я в данный момент приношу компании – зачем мне думать о ее будущем? Психология продавца очень ориентирована на результат и от того, что определяют как «результат» в компании, зависит направленность его действий.
Времена, называемые Кризисом, очень многое расставили по своим местам. И с компаниями сейчас остались те клиенты и партнеры, которые уверены в качестве предоставляемой продукции и ценят подход к себе. Если мы ориентировали отдел продаж только на короткие быстрые продажи, то они могли и не создавать таких клиентов.

Такая система выплат имеет очевидные преимущества: 
• ориентация сотрудников на результат, 
• мотивация сотрудников быть в «постоянном высоком тонусе» 
• снижение ФОТ при падении прибылей компании. 
Однако и минусов у этой системы немало: 
• низкая привязанность таких сотрудников к компании, 
• отсутствие стратегических действий и инициатив, 
• нежелание выполнять работу, которая не оплачивается (например, саморазвитие или соответствие Корпоративной Культуре, Стандартам), 
• большая нагрузка на контролирующие и начисляющие зарплату структуры.

Или другая распространенная схема: стабильная ставка + регулярные (или не регулярные) премии, иногда привязанные к результату компании. Какое поведение поощряет она? Первое, спокойствие (ставка-то стабильная!) и отсутствие переживаний за результат: «Ну как же! Я же один не могу отвечать за результат всей компании! Я свою работу выполняю, а они….». Второе вытекает из первого: перекладывание рисков на плечи собственников: сейчас, когда нет возможности у компаний выплачивать необоснованно большие зарплаты — как уменьшить выплаты, например, секретарю, работающему с 9 до 18.00, невзирая на объем выполненной работы?
Преимущества этой системы: 
• высокая защищенность персонала, что, безусловно, поднимает лояльность персонала,
• простая схема начисления зарплаты (меньшее количество человек задействовано для начисления выплат), 
• отсутствие жесткой необходимости регламентировать деятельность (с этим предположением можно спорить, но как результат – в таких компаниях часто отсутствуют и должностные инструкции и понимание того, за какой результат отвечает сотрудник).
Соответственные недостатки: 
• мотивация к повышению результативности ложится целиком на плечи руководителей (а у них не всегда есть необходимые навыки и ресурсы), 
• отсутствие всяческих инициатив «снизу», непонимание у работников возможностей влиять на свой доход, 
• низкая мотивация к развитию, но высокое стремление к карьерному росту («сначала деньги, а потом стулья»), 
• поддержка у сотрудников позиции «от меня ничего не зависит».

При внимательном изучении мы можем заметить, что у этих систем есть общие недостатки:
• Отсутствие фокуса на достижение командного результата (результата подразделения и в целом организации)
• Отсутствие поддержки стремления соответствовать корпоративным стандартам – впрочем, этот фокус внимания может присутствовать в нематериальной мотивации.

Не так сильно распространена в Украине, но все же, встречается система мотивации, основанная на депремировании. Хотя законодательство не позволяет очень легко применять эту системы – компании находят пути создания такой возможности: снижать зарплату при невыполнении каких-то четких договоренностей или стандартов. Эта система мотивации основана на метапрограмме «мотивация ОТ», и достаточно эффективна для людей с такой мотивацией. В принципе такая форма начисления зарплаты максимально приближена к критериальной мотивации, поскольку достаточно точно определяет нежелательное поведение сотрудника. Вот только фокус внимания, направленный на наказание, часто создает демотивацию, снижение лояльности и удовлетворенности персонала, повышает напряжение в коллективе, что может увеличивать количество деструктивных конфликтов.

Так какую же тогда систему лучше выбрать? (Ну, мы же помним – идеальных систем не бывает!…) А что бы выбрать действительно хорошую систему – необходимо понимать «хорошую для кого?», и «для чего?». Т.е.ответить на еще один вопрос:
2. Какой результат мы хотели бы получить, изменяя Систему Мотивации (СМ):
• Изменений каких показателей в компании или подразделениях мы хотим достичь? 
• Как это должно происходить для персонала?
• Какие критерии или показатели нам важнее?

Конкретные и четкие ответы на эти вопросы позволят выстроить СМ под требуемый результат. 

Рассмотрим два примера:
1. Компания, оказывающая клининговые услуги: с конца прошлого года стабильно падает количество клиентов, необходимы новые подходы к поиску клиентов и новых видов услуг. До прошлого года продажи осуществлялись в основном пассивным способом — клиенты сами звонили по рекламе, задача продавца состояла в процессуальном обслуживании, происходила скорее административная деятельность.
Когда продажи катастрофически упали, возник вопрос об изменении деятельности продавцов и переориентации их на активную деятельность. Для этого была полностью изменена система мотивации:

прежняя СМ 
• оклад (90-95% оплаты труда)
• плюс премии за перевыполнение личного квартального плана (5-10%, в зависимости от суммы перевыполнения)

  новая СМ

• оклад – 50% оплаты труда
• ежемесячный бонус, состоящий из:
• % от денег, поступивших на счет компании от старых и новых клиентов, обслуживаемых этим продавцом,
• оплата новых привлеченных клиентов
• премия за инновации
• премия за перевыполнения плана отдела

Конечно, такую оптимизацию оплаты необходимо было тщательно и осторожно вводить! Однако, изменения, произошедшие в подразделении, послужили на пользу компании: сейчас отдел состоит из активных амбициозных, переживающих за результат всей компании продавцов, которые вникают в работу других подразделений и ищут пути повышения эффективности процессов.

2. Небольшой завод, включающий в себя нескольких цехов, составляет линию по производству рекламной продукции под заказ. Прежняя система мотивации была ориентирована на количество обработанной в цеху продукции и качество поставляемой заказчику продукции (отсутствие претензий и возвратов). Как результат такой системы мотивации основная нагрузка падала на два последних цеха: поскольку именно они выдавали продукцию заказчику. Сотрудники этих цехов (в основном женщины) часто задерживались на работе до поздней ночи, наверстывая все простои и задержки продукции в предыдущих цехах. Высокая текучка персонала, потери на качестве выпускаемых товаров и на низкой эффективности всей линии.
Были произведены следующие изменения:
прежняя СМ
• Ставка (95% оплаты рабочего)
• плюс премия за перевыполнение ежедневных личных норм
в случае возврата продукции клиентом «виноватые» чаще всего не находились и депримирование не работало

новая СМ  

• ставка соответственно уровню (уровень рабочего пересматривается раз в пол-года в процессе оценки и предусматривает наличие учеников. Освоенных смежных специальностей и т.д.) – 60-80% оплаты
• сложная премия, состоящая из надбавок к ставке:
• за вовремя переданную продукцию в следующий цех
• за отсутствие претензий по качеству от следующего цеха
• командная составляющая (премия за перевыполненный план всего завода)

Во время разработки системы было предусмотрено, что первые выплаты будут соответствовать или несколько превышать привычные. Невзирая на это система вводилась с большим сопротивлением и «заработала» только через три месяца после ее введения. Потребовалось изменение всех процессов передачи и отчетности на заводе. Побочным эффектом внедрения было перераспределение лидерства в среднем менеджменте и изменение состава руководства, что позволило перейти от авторитарного управления к более предпринимательскому и демократичному.

Подобные изменения в системе мотивации можно назвать по-разному: performance management или привязкой к ключевым показателям эффективности. 
KPI (Key Performance Indicators) — система показателей, с помощью которых оценивается работа сотрудника в компании. Существенное отличие от планового или нормативного подхода: показатели работы каждого отдельного сотрудника привязывают к общим показателям всей компании. Часто для этого создается система сбалансированных показателей ССП. Цель системы — сделать так, чтобы действия сотрудников из разных подразделений были согласованы, а каждый сотрудник компании ориентировался на стратегические показатели всей организации. Каждый сотрудник четко понимает и заинтересован в выполнении определенных задач, в результате выполнения которых получает бонусы.

Преимущества использования KPI:
• сотрудник четко понимает свои Зоны ответственности и видит их связь с результатами компании
• сотрудник самостоятельно видит пути влияния на увеличение своего заработка
• изменением KPI легко достигается переориентация всех работников на новые цели компании.

И, конечно, у этой системы есть недостатки:
• для введения системы оплаты с использованием KPI требуется изменение процессов отчетности и мышления сотрудников, особенно руководителей, следовательно, необходима тщательная, иногда затратная подготовка
• более сложная система подсчетов заработной платы увеличивает нагрузку на соответственные органы компании 
• слишком большое количество или завышенные KPI могут демотивировать работу сотрудников. 

Невзирая на сложности внедрения систем мотивации, привязанных к разнообразным, связанным с конечным результатом, показателям, они все больше и больше используются в компаниях. Это говорит об их эффективности. Потому, что «когда работник поймет, что его поощрение зависит от достижения стратегических целей компании, тогда стратегия станет повседневной работой каждого сотрудника компании». Р. Каплан, Д. Нортон

© 2016-2019. Использование материалов без прямой индексируемой ссылки на сайт "Консалт-Ресурс" запрещено.