logo
Наши новости

Как повысить лояльность сотрудников без существенных капиталовложений

Главная    /    Как повысить лояльность сотрудников без существенных капиталовложений
Как повысить лояльность сотрудников без существенных капиталовложений

Пока еще на рынке труда музыку заказывает работодатель – найти работу сложно, зарплаты упали и при переходе с места на место сотрудник часто теряет в деньгах. Но уже оживился рынок в России, да и компании Украины потихоньку размораживают вакансии. Квалифицированные и опытные работники в основном трудоустроены, те кандидаты, которые приходят по объявлению, либо слабо подходят, либо ожидают гораздо большего, чем мы можем предложить, поэтому перспектива легко и просто поменять свой персонал на более квалифицированный, о которой много говорилось в начале кризисного периода, кажется все менее реальной.

И при этом работодателю все сложнее мотивировать свой персонал на эффективную работу. Работники требуют улучшений условий труда, снижения требований и все чаще начинают искать работу в других компаниях. Что и почему происходит с мотивацией людей, и как можно сейчас на нее влиять эффективно рассматривается в этой статье.

Не так страшно кризис повлиял на материальное бытие людей, как на их психическое состояние. Жить стали не настолько хуже, насколько об этом постоянно идут разговоры. И «руки опускаются» сейчас не столько из-за физической усталости, сколько из-за моральной.

Давайте рассмотрим влияние существующих условий на разные типы людей. Я буду разделять людей по метапрограммным характеристикам.

Ориентация на возможности или процесс.

Одним из самых мотивирующих факторов для «человека возможностей» является «привлекательное завтра». Как много тягот может перенести студент или начинающий свою карьеру работник во имя того, что бы вырасти в профессионала! Как легко, с энтузиазмом начинает строить свой бизнес предприниматель, и до тех пор, пока он верит в то, что «завтра» существует, он будет находить все новые подтверждения своей успешности и пробовать разные стратегии развития. Для этих людей интересная работа важнее денег (при условии превышения гигиенического барьера – об этом тоже стоит помнить).

Таких людей в компании легко мотивировать долгосрочными программами развития и стратегическими целями. Но в кризис большинство компаний сконцентрировалось на «стратегии выживания». И те планы роста и развития компании, открытие новых направлений, закупка нового оборудования и т.п., которые стояли перед компаниями еще недавно оказались заморожены на неопределенный период. Где же находить этим людям подпитку своей ведущей потребности? — Или в переходе на новую работу или в открытии своего бизнеса! Поэтому так часто можно сейчас наблюдать, что люди переходят далеко не в лучшие условия, иногда с понижением зарплаты, но для них это развитие – освоение новых навыков и нюансов профессии. 
Что можно порекомендовать работодателю для сохранения этой категории сотрудников:

  1. Обязательно оставайтесь открытыми в своих стратегических планах! Сотрудники должны знать, что «завтра» существует! Если нет четкого понимания, как компания будет развиваться в ближайшее время – привлеките именно эту категорию сотрудников для составления нескольких планов развития и разделите между ними ответственность за продвижение того или иного направления.
  2. Выделите небольшие деньги для развития новых направлений своего бизнеса, этим вы, во-первых, удержите самую творческую часть своих сотрудников, во-вторых, подстрахуете свой бизнес и обеспечите его развитие в новых условиях. Разрешите этим людям экспериментировать при условии, что они будут тщательно анализировать достигнутые результаты и ошибки и вносить предложения об улучшении процессов. Таким образом будет поддерживаться инновационный дух в компании и небольшими затратами осуществляться развитие людей и направления.
  3. В одной из компаний, на период пониженной активности было принято решение обязательного повышения компетентности всего персонала. По выбранным компетенциям была проведена оценка людей и определен график занятий. Более компетентные сотрудники под руководством внутреннего тренера готовили двухчасовые занятия и обучали других сотрудников. Через полгода была проведена повторная оценка сотрудников, по результатам которой были отмечены активисты в программе обучения и наиболее успешные «студенты». Движение стало популярным в компании, сотрудники ценят заботу со стороны компании и в свою очередь выступают с инициативами: группа сотрудников, изучающая английский язык предложила один день в неделю разговаривать только на английском внутри компании, что в свою очередь увеличило количество желающих совершенствовать свой английский. После проведения тематического «английского вечера с чаепитием» последовали «французский», «испанский» и другие вечера. Так в компании, занимающейся программным обеспечением, возник совершенно новый «корпоративный познавательный дух». И через полтора года существования этой программы HR с уверенностью утверждает, что программа помогла сплотить и укрепить коллектив компании.
  4. Для людей, ориентированных на возможности, очень часто важно достигать результаты. Недостижение их в течение продолжительного периода очень сильно демотивирует. В качестве поддержания мотивированности и боевого духа можно разработать систему KPI, которая не напрямую привязана к результатам компании, например, к соблюдению стандартов, или освоению смежных специальностей.
  5. Также в ситуации, когда нет возможности развивать новые направления, можно воспользоваться опытом японских и международных компаний и частично ротировать людей в компании. В этом случае очень важно донести сотруднику смысл ротации и объяснить где в будущем сотрудник сможет использовать вновь приобретенные навыки.

Для сотрудников с ориентацией на процесс, ситуация во многом видится иначе, и, соответственно, эффективные для сохранения мотивации действия будут другими. Очень часто метапрограмма «процесс» сочетается с потребностью в надежной опоре и стабильности. Эта категория людей сейчас переживает стресс потому, что пропала стабильность. Люди процесса, привыкшие к определенным последовательностям выполнения операций в своей работе и не привыкшие к изменениям, не всегда способны посмотреть в будущее и увидеть там поддержку для себя. Им гораздо важнее видеть постоянство в том, что происходит сейчас. И для этих людей очень важно понимать, что есть кто-то, кто управляет ситуацией и может определить что же всем надо делать. Метания, частые смены правил, постоянно увеличивающаяся нагрузка снижает как эффективность, так и мотивацию этих сотрудников.

Для людей, выполняющих процессы в вашей компании можно делать следующее:

  1. Сохраняйте уверенность и спокойствие. Дайте им понять, что «все идет по плану» и резких изменений в стратегии компании и в требованиях к их работе не будет. 
  2. Если изменения необходимы, то уделите время сотруднику – расскажите, чем вызваны, какие гарантии того, что эти изменения обеспечат стабильность в будущем, опишите новые процессы последовательно и дайте человеку время для адаптации. Потраченное время окупится минимальным количеством ошибок и высокой эффективностью сотрудника. 
  3. Если меняется система оплаты – предупредите людей заранее, объясните необходимость изменений и укажите преимущества новой системы для людей. Если преимуществ нет, вы сокращаете расходы на персонал — тем более объясните необходимость этих сокращений, расскажите, какие действия предпринимаются для восстановления прежнего положения и когда это восстановление произойдет. Люди процесса достаточно терпеливы, но им важно понимать, что ухудшение будет длиться недолго и оно ограничено во времени.

Мотивация «К» (стремление) и «От» (избегание)

Как ни странно, но кризисные времена достаточно легко переживают люди с мотивацией «Избегание» — для них мало что изменилось. Они по-прежнему стремятся избежать неприятностей и дискомфорта. Поэтому, хотя эта категория людей говорит о своем тяжелом положении и сложностях в коллективе – они это делали и будут делать, не зависимо от ситуации вокруг. Для этой категории людей подходит авторитарный стиль управления с акцентом на то, что делать нельзя.

Гораздо сложнее людям с мотивацией «Стремление». Им важно видеть цели и верить в их достижимость. Поэтому для них можно делить большие цели на более маленькие и замечать (и поощрять!) достижения этих целей. В сложные для предприятия времена руководители любого уровня сами нуждаются в мотивации и часто забывают хвалить и поддерживать своих подчиненных. Но для людей с мотивацией «Стремление» необходимо подтверждение их успеха. Если руководитель подразделения начнет внедрять в свою практику привычку хвалить людей, то не только в подразделении поднимется боевой дух, но и у самого руководителя может появиться оптимизм и желание двигаться. Для этих людей также подходят рекомендации из первой категории (как для людей возможностей), а также любые соревнования: на лучшего менеджера (по любому критерию), на самый высокий\низкий критерий выполнения заданий (качество, скорость, чистота, оригинальность и т.д. ), на лучшую статью в газету, самый лучший номер в корпоративном мероприятии и т.д. Самое важное для поддержания их мотивации – это видеть цель и достигать ее, поэтому давайте такую возможность своим сотрудникам и адекватно оценивайте их результаты.

Глобальность и специфичность.

Чаще всего можно наблюдать корреляцию: чем выше должность в структуре компании, тем больше развивается глобальность у руководителя. Этому есть объяснение – ТОП-менеджер должен видеть ситуацию всю целиком и не имеет времени вникать в нюансы и подробности всех процессов в компании. Но это в теории. На практике мы видим разные метапрограммы, как у руководителей, так и у подчиненных. Конечно, если компанию готовят к закрытию, то трудно этот факт истолковать оптимистично. Но часто оценка той или иной ситуации происходит не на анализе всех данных, а на основании нескольких данных, которые оторваны от всего контекста и не позволяют видеть всю картину цельно.

Для очень многих компаний сейчас снижение оборотов в два или три раза не смертельная, а наоборот, очень даже жизнеутверждающая новость, позволяющая говорить, что компания сохранила свой потенциал и готова к резкому старту на оживающем рынке. Но далеко не каждый сотрудник компании способен это увидеть и понять, как важно этот потенциал сохранять и усиливать. Поэтому мы чаще слышим о том, что показатели снова упали, что усилия, которые так напряженно прикладывал весь коллектив целый год, опять не увенчались ничем. Такое подведение итогов поддержит разве что тех, кто мотивируется «От» Smile. Это очень глобальная постановка вопроса, и есть смысл для более специфичных сотрудников раскладывать показатели на составляющие и делать выводы, ориентируясь как на ситуацию на рынке, так и в стране. Сотрудникам важно видеть и понимать, что результаты их деятельности легли в основу светлого будущего их компании, и компания благодарна им за это. Что у компании это будущее есть и поэтому есть смысл строить свои планы развития именно в ней.

В любых случаях сотрудникам очень важно знать, что руководство компании помнит и заботится о них. Если приходится обращаться к сотрудникам с просьбой о мобилизации сил и необходимостью трудиться больше и продуктивнее, то не стоит забывать и о балансе между работой и личной жизнью. Когда люди почувствуют уважение к себе, то они будут лояльно относиться к трудностям, которые испытывает родная компания.

 Статья написана для компании «БАЛТИК ТРЕНИНГ ГРУПП»

© 2016-2019. Использование материалов без прямой индексируемой ссылки на сайт "Консалт-Ресурс" запрещено.