logo
Наши новости

Место обучения в стратегии компании

Главная    /    Место обучения в стратегии компании
Место обучения в стратегии компании

Я благодарна кризису за то, как быстро стал развиваться профессионально менеджмент. Многие современные инструменты управления Человеческими Ресурсами, о которых раньше можно было только прочитать в книжках о западных компаниях – теперь часто можно встретить у нас. Иногда примененные в точности с описанием, а иногда творчески переработанные, но все они дают свои результаты и уже можно говорить об особенностях применения этих инструментов в Украинской Бизнес-культуре.

В отношении обучения компании можно разделить на две большие группы: 

  • компании, которые проводят плановое обучение – у таких компаний есть план обучения на год или два вперед и получаемые сотрудниками знания выстраиваются в определенную систему; 
  • и компании со стихийным обучением – в случае срочной потребности подтянуть тот или иной навык организовывается краткосрочное обучение, как правило, тренинг.

Компаний с плановым обучением становится все больше – это и понятно, стихийное бессистемное обучение часто приносит больше вреда, чем пользы. Но даже при плановом подходе к обучению мы редко встречаем отражение стратегии компании в обучении — чаще подразделение, отвечающее за развитие персонала, работает отдельно и самостоятельно определяет направление развития сотрудников. Без четкой стратегии обучения, привязанной к стратегии развития, компании рискуют проводить программы, которые не соответствуют их общим бизнес-целям.

Наиболее распространенные ошибки компаний в области обучения персонала:

  • Функция HR часто слишком обособлена и отделена от корпоративной стратегии, не говоря о том, что она может быть ее центром.
  • Неэффективные коммуникации с персоналом ведут к недостаточной лояльности и частой смене сотрудников.
  • Формальное обучение и развитие персонала.
  • Краткосрочное планирование и маленькие бюджеты.

По данным исследования, проведенного Business Intelligence Board в западных компаниях в 2008 году, 95% руководителей функций обучения и развития ожидают, что обучение будет больше связано с бизнес целями в 2009г и видят эту связь основной своей задачей в текущем году. Чтобы это произошло, нужна четкая стратегия обучения и развития персонала в компании.

Что это значит и как ее осуществить?

Наиболее простым инструментом для связывания всех процессов, происходящих в компании с ее стратегией является Balanced ScoreCard (BSC) или Сбалансированная Система Показателей эффективности бизнеса (ССП)1.

При таком подходе в корне меняется значение HR-процессов:

  • Фокус с выполнения услуг переносится на развитие и управление персоналом
  • Начинается формирование своих уникальных подходов к поддержке стратегии компании, избегая повторения «Лучших HR практик»
  • Развиваются HR направления в крупных подразделениях, и происходит обучение линейных руководителей основным вопросам управления человеческими ресурсами.

И, таким образом, все направления деятельности HR-подразделения (см. рисунок) подчиняются и согласовываются со стратегией компании.

Порядок расположения процессов в кругу может быть изменен, но всегда стратегия стоит на первом месте, поскольку только зная, куда стремится попасть компания завтра, можно понимать какой персонал следует подбирать, какие ценности и стандарты встраивать в адаптируемых на Испытательном Сроке новых сотрудников, к каким ожидаемым результатам привязывать систему мотивации.

На рисунке также видно, что обучение — это процесс, тесно связанный с оценкой и мотивацией. Но только в очень малом количестве компаний мы находим эту связку.

Хочется поделиться опытом компании, которая может послужить примером в вопросе согласования обучения и стратегии компании.

Это компания, которая занимается производством и реализацией (в том числе установкой) пластиковых окон. И одним из самых важных процессов – является процесс продажи и постпродажной коммуникации с клиентом.

С помощью внутреннего департамента обучения, состоящего из двух тренеров, и внешним провайдером, оказывающим услугу «Таинственный покупатель» была реализована следующая схема обучения:

В результате использованной стратегии работы с торговым персоналом компания смогла получить высокую оценку «клиенториентированности» и вырваться вперед в своем сегменте рынка.

Или совсем другой пример, из тяжелой промышленности. Крупный Запорожский завод имеет крепкое советское наследие: непродуманные, часто перекрывающиеся процессы; отсутствие мотивации и инициатив рабочих; отсутствие грамотного среднего менеджмента (грамотный управленческий состав – в основном пенсионного возраста, а работники 40-50 лет практически отсутствуют — так называемая, проблема «дедов и внуков»).

После покупки завода новым собственником, стратегия развития предприятия была изменена. И далеко не последним вопросом было – подготовка развитие среднего менеджмента из талантливой молодежи.

В проекте участвовали Отдел Персонала, внутренний Центр Обучения и несколько внешних провайдеров. Была выделена большая группа людей, которых отнесли в Кадровый Резерв и основные усилия развития (и инвестиции) были направлены на эту группу.

В течение года участники программы получали серию тренингов, ориентированных на развитие управленческих и лидерских компетенций. Между аудиторными занятиями участники программы тренировали освоенные навыки и применяли полученные знания непосредственно на практике. В аудиториях решались кейсы, взятые из конкретных ситуаций на заводе. После прохождения программы каждый ее участник разработал для себя в ходе коучинг-сессии индивидуальную программу самостоятельного развития:

Навыки       Шаги                  Сроки         Критерии достижения
       
   
Знания      
       
   
Личные качества      
       
   

 

В результате проекта была подготовлена группа Управленческого Резерва, ориентированная на корпоративные ценности и стратегию завода. Эта группа активно поддерживает проводимые изменения в компании и часто является инициатором нововведений. Конечно, говорить об итогах проекта еще рано – проект продолжается, но большинство участников уже активно «растет» и является вкладом в подготовку следующих поколений руководителей.

Таким образом, стратегическое управление Человеческими Ресурсами позволяет обеспечить компетенции организации соответствующей компетентностью персонала, без которой невозможно достижения, как тактических целей компании, так и реализации успешной стратегии.

С чего начать ориентацию обучения в направлении выбранной компанией стратегии?

  1. Конечно – с анализа действующей системы обучения! Сначала надо понять, а что в компании уже налажено, и на что можно опираться. Во время анализа необходимо выбрать ключевые направления воздействия обучением. (Часто есть смысл начинать обучение сверху-вниз, сначала обучая высший и средний менеджмент, поскольку изменения в компании часто зависят именно от этого звена в компании, от лидерских качеств и умения принимать самим и проводить для подчиненных выбранные изменения.)
  2. Понять, что нужно изменить, к какому результату и когда необходимо придти и расставить приоритеты. Для этого возможно будет необходимо собрать ожидания от основных подразделений компании, например, если планируются существенные изменения в процессе производства, клиентской политике или продажах, может оказаться, что уровень развития персонала не соответствует новым задачам.
  3. Вполне возможно, что сначала будет нужно провести оценку соответствующего персонала и оценить степень несоответствия идеальной картине компетенций.
  4. Подготовить несколько предложений, направленных на повышение эффективности системы обучения. Затем провести их оценку по стоимости, продолжительности, необходимости и наличию ресурсов. Выбранная стратегия должна оптимальным образом способствовать достижению целей и задач компании. 
  5. Обязательно наладить отчетность: необходимо выбрать показатели, которые будут отражать эффективность обучения (это могут быть показатели продаж, лояльности, качества управления или корпоративной культуры Компании, и др.).
  6. Для крупных компаний подготовить необходимые положения и инструкции, регламентирующие работу в сфере обучения и согласовать их с первыми лицами компании. Для тех компаний, где организация процессов менее регламентирована — все равно нужен документ, в котором будут обозначены Зоны ответственности за обучение и, соответственно, ответственные лица. Процесс обучения сотрудника – это не только качественно проведенный тренинг, большая доля обучения – это внедрение новых навыков и знаний на рабочем месте, это саморазвитие, а эти направления может курировать только непосредственный линейный руководитель. 
  7. Провести презентацию для всего заинтересованного персонала и вовлечь их в быстрые и легкие преобразования.

Согласовать стратегию обучения и развития персонала со стратегией компании не самый легкий процесс, еще тяжелее воплотить эти планы в жизнь, но многие великие компании, например Toyota, добились невероятного успеха именно потому, что придавали большое значение этому вопросу. И, учитывая, что сегодняшний день нас активно подталкивает к грамотным переменам, можно говорить, что у нас только один вариант выбора – становиться стратегами.


1 Это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и не финансовые. Методология используется для разработки программ реализации стратегий развития компаний и формирования состава ключевых показателей результативности (КРI) деятельности

© 2016-2019. Использование материалов без прямой индексируемой ссылки на сайт "Консалт-Ресурс" запрещено.