logo
Наши новости

Мотивация персонала – ключевые задачи

Главная    /    Мотивация персонала – ключевые задачи
Мотивация персонала – ключевые задачи

Сила приходит не благодаря физической мощи. 
Она – результат непоколебимой воли.
Махатма Ганди

Какой руководитель не мечтает о мотивированном персонале. Персонале, который не только может, но еще и хочет достигать яркие цели и реализовывать грандиозные планы компании. Но как мало руководителей может на самом деле, положив руку на сердце, похвастаться таким коллективом. Ну, а если найти таких руководителей, построивших сплоченные сильные команды, и спросить их, в чем их секрет создания таких команд?

Эта статья – попытка собрать опыт успешных руководителей в единый свод рекомендаций.
Итак, если вы – руководитель среднего и высшего звена и при этом:
— цели, которые вы ставите перед коллективом, не выполняются или выполняются частично
— вы тратите очень много усилий для того, чтобы руководить своими подчиненными
— вас не устраивает атмосфера в вашем коллективе
— вам постоянно хочется кого-то уволить
— от вас постоянно уходят люди
— и т.п., то эта статья для вас.

Каждое руководство имеет тот коллектив, который оно заслуживает.
Том Питерс
Рекомендация первая: обратите внимание – ваш персонал состоит из людей.
Мотивация – побуждение, поощрение, стимулирование действия. Это любое воздействие (словесное, физическое или психологическое), побуждающее выполнять в ответ те или иные действия. В приложении к бизнесу мотивация – это система мероприятий, которые побуждают сотрудников компании выполнять поставленные цели с большей отдачей.
О мотивации людей сложено очень много теорий, написано множество книг. Однако, как бы ни хотели специалисты найти универсальный ключ к мотивации людей, на самом деле каждым человеком движут различные мотивы, которые с течением времени изменяются. И то, что хорошо работает для одного сотрудника, может совсем не подходить для другого, более того, через какое-то время оно перестает подходить и для него. Мотивацию с точки зрения персонала можно было бы определить как: «Готовность прикладывать усилия для достижения целей организации, при условии, что эти условия удовлетворяют какую-либо индивидуальную потребность»
Если вы хотите мотивировать конкретного человека, я бы посоветовала для начала понять его как личность. За нежеланием работать, безынициативностью, безответственностью и уходом из компании часто стоит неудовлетворенность тем, что он имеет на данный момент.

«Вообще-то я люблю кремовые пирожные, но каждый раз,
когда я иду на рыбалку я беру с собой червяков». Рыбак
Рекомендация вторая: что бы узнать, что мотивирует ваших людей – спросите это у них самих.
Наверное, самым большим заблуждением наших украинских (да и не только наших) руководителей является уверенность в том, что люди работают только ради денег. Как часто приходилось слышать в ответ на вопрос о системе мотивации на предприятии, однообразные ответы: что я только для них не делаю и зарплата вовремя, и премии, и бонусы, и спортзал по пятницам, а они… А кстати, чья это инициатива, ходить по пятницам в спортзал?

Еще в 50-е годы профессор Герцберг, опрашивая работников, выяснил, что высокое удовлетворение работой вызывают нематериальные стимулы – слово руководителя, признание успеха, расширение круга полномочий и повышение статуса. Оплату труда, равно как и условия труда он назвал «гигиеническими» факторами – факторами, которые при отсутствии оказывают сильное демотивационное действие, но не являются сами по себе факторами мотивации. Ряд широкомасштабных исследований в разных странах Европы неоднократно подтвердил эти выводы. Недавнее исследование CIPD (Великобритания) и аналогичные исследования в Германии около 10 лет назад подтверждают теорию Герцберга: на первых позициях среди мотивирующих факторов опрошенные сотрудники различных компаний поставили похвалу-признание, понимание и чувство значимости. Заработную плату и условия для работы они поставили на пятое и девятое места.
А если бы вас спросили «Почему вы выбрали свою работу? Ради чего вы приходите на нее каждый день?», то что бы вы ответили?
Задавая этот вопрос своим сотрудникам, вы сможете выяснить, что их мотивирует в работе.

«Сотрудник, который не имеет всей необходимой информации, 
не может взять на себя ответственности, а сотруднику, 
обладающему всей необходимой информацией, 
приходится нести полную ответственность». Ян Карлзон.
Рекомендация третья: поделитесь полномочиями со своими подчиненными.
Подумайте о своих сотрудниках. Какой информацией о компании они владеют? Наверняка многие из них даже не знают о доходах компании, о том каких успехов достигают соседние подразделения и какие проблемы приходится ежедневно преодолевать их руководству. 
В процессе делегирования руководители часто упускают важный момент – они забывают передать подчиненному полную информацию о задаче и полномочия. И таким образам задача, которая могла бы быть интересной, превращается в простое исполнение инструкций.
Среди наиболее демотивирующих факторов, работники называют авторитарный стиль руководства. К сожалению, на сегодняшний день – это самый любимый стиль наших руководителей. Но все больше предприятий Украины, повинуясь условиям времени, переходят к различного вида демократическим стилям, при которых предприятия возглавляют советы директоров или управляющие комитеты, коллектив имеет возможность влиять на политику компании, голос каждого служащего становится значимым. 
Только делегируя подчиненному задачу целиком и полностью, можно ожидать, что ее исполнитель научится тем важным вещам, которые позволят ему в будущем вырасти и быть настоящей опорой руководителя.

«Отсутствие смысла невозможно компенсировать деньгами»
Питер Сенге
Рекомендация четвертая: работа должна иметь смысл.
Еще одна распространенная ошибка руководителей – «мотивирование «ОТ», вместо «мотивирования «К». Лишь небольшая часть людей стремится избежать неприятностей, депримирования, наказания и т.п.(мотивируется ОТ). Это как правило простые рабочие. Большинство же людей, особенно работников интеллектуального труда, относятся к типу людей, устремленного к чему-либо (мотивирование К). И если вы укажите им достойную цель, то их усилия могут быть приложены в выгодном для вас направлении.
В классическом стратегическом менеджменте присутствовали только цели – долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные. Гораздо более вдохновляющим эффектом наделены видение и миссия. 
Это тот инструмент, который будет привлекать к вам молодые перспективные кадры. Вспомните Скруджа Мак-Дака: его замечательная цель – иметь, как много больше денег в своем хранилище никак не вдохновляла его племянников. 
У компании должна быть идея, которой можно было бы посвятить свое время, свои силы и свое вдохновение. Посвятите этому время и ресурсы, создайте видение вместе со своим коллективом, и вы будете пожинать плоды этих усилий долгое время.

«Важный вопрос, который следует задавать, приступая к работе,
это не вопрос «Что я получу?»; вместо этого Вы должны 
спрашивать себя «Каким я стану?».» Джим Рон

Рекомендация пятая: платите только за то, что вы хотите, что бы люди делали.
Вознаграждение за труд состоит из прямых (оклад, комиссионные, премии, бонусы) и непрямых (страхование жизни, продажа акций, компенсационный пакет, обучение и т.п.) выплат. Сегодня на предприятиях Украины достаточно большое разнообразие систем начисления зарплат. В компаниях, где заботятся об удержании обученных кадров все чаще применяют непрямые выплаты с пролонгированным действием, такие как страхование жизни на 10 лет вперед, или беспроцентные ссуды на покупку квартиры. 
Часто можно застать руководителей в поиске более совершенной системы. Сейчас в некоторых компаниях вводят систему BSC (система сбалансированных показателей), но пока рано говорить о совершенстве этой системы — она пока проходит испытания на нашем рынке. Возможно, в скором будущем мы получим вариант, более приспособленный к нашим реалиям.
Если вы хотите построить свою систему оплаты, можно порекомендовать обратить внимание на то, что вы в результате хотите получать от своего сотрудника. И включать в зарплату доплаты за нужные вам действия. 
Если важно привлечение новых клиентов, то, например, процент за привлечение нового клиента м.б. больше, если важно внимание к клиентам, то в зарплате должны отображаться отзывы клиентов, а если вам важна командная работа ваших менеджеров, то в зарплату необходимо включать командный бонус. 
И возможно не сразу вы найдете оптимальный вариант – меняйте способ вознаграждения пока поведение сотрудника не изменится в нужном для вас направлении. 

«Вознаграждение лучше заслужить, не получив, чем получить, не заслужив»
Р Ингерсол

Рекомендация шестая: сделайте оплату труда прозрачной и справедливой, позвольте им видеть перспективу развития. 
Ничто не пугает людей так сильно, как неизвестность. И в случае, если сотрудник не знает, какие действия его награждаются, а какие наказываются – то им чаще руководит страх не угадать, что приводит к потере инициативы и творчества. 
Часто люди выбирают менее привлекательные условия работы, но в которых им все понятно. И еще более часто на интервьюировании кандидатов при приеме на работу можно слышать: ушел с предыдущего места работы, потому, что не видел перспективы.
Мы принимаем такого сотрудника и опять не предоставляем ему видения его будущего.
Хорошим инструментом для создания такого видения для сотрудника является оценка персонала. 
Благодаря этому инструменту сотрудники получают четкую картину своих компетенций и могут сами определять, что в первую очередь они хотят улучшить, развить. Хорошо разработанная оценочная форма позволяет каждому работнику видеть, каких результатов от него ожидают на этом предприятии и более осознанно тренировать в себе необходимые навыки. 
А также в процессе проведения оценки во время аттестационного интервью всегда есть возможность поговорить о будущем работника, кем он себя видит в компании через несколько лет и что опять же ему есть смысл в себе развивать для этого. По результатам такого собеседования можно составить программу развития для сотрудника, в которой будет описан его путь роста и условия, при которых он сможет претендовать на желаемую должность.

Плох тот вождь, которого люди презирают. Хорош – которого славят. 
Но великий вождь тот, при котором люди говорят «мы сделали это сами»
Рекомендация седьмая: развивайте сильные стороны ваших людей..
Как часто мы прикладываем усилия, что бы научить сотрудников делать то, что они не умеют, или плохо делают. Гораздо меньше усилий понадобиться, если мы проанализируем результаты аттестации или просто присмотримся повнимательнее к сотрудникам и начнем развивать их более сильные стороны, следя за тем, что бы в команде были представлены все необходимые компетенции. 
Тогда каждый член команды будет ощущать себя необходимым и при этом сможет демонстрировать свои действительно лучшие качества.

«Добиться успеха не означает, что Вы должны сделать что-либо исключительное. 
Это означает, что Вы должны делать то же, что и все, только исключительно хорошо».
Колин Тернер
Рекомендация восьмая: помогайте своим сотрудникам решать их бытовые проблемы.
Том Питерс обнаружил общую черту десяти лучших предприятий США – Managing by walking around (управление путем обхода). В этих компаниях руководители ходят по фирме и …ведут личные разговоры, в ходе которых выяснят, какие личные радости у этого сотрудника, какие может быть проблемы и чем может быть компания полезна в решении этих проблем. 
Может быть надо помочь устроить ребенка в детский садик, может стимулировать и оплатить поход в бассейн для укрепления здоровья, а может предоставить служебную машину, что бы забрать жену из роддома. Тем самым одновременно решается две задачи: повышается чувство значимости у сотрудников и снижается влияние отвлекающих факторов. Надо ли говорить, как это сказывается на лояльности персонала?

«Если долго и часто трудиться по 8 часов в день, то вам может повезти,
вы станете боссом и будете работать по 12 часов в день». 
Роберт Фрост
Рекомендация девятая: создайте атмосферу доверия и доброжелательности.
Корпоративные праздники и традиции, совместные семейные походы в театр или в лес, игры в футбол по воскресеньям – мероприятия, где нет начальников и подчиненных, где можно приятно пообщаться на любые темы, открыть в своем сослуживце что-то новое, укрепляют коллектив и здоровую атмосферу в нем.
В компаниях, в которых топ-менеджмент постоянно прислушивается к идеям и пожеланиям рядовых сотрудников создается так называемая «среда «МЫ». И такой персонал дорожит своей компанией, и стремится расти вместе с ней, реализуя свои цели и цели компании.

«Перед Вами стоит важнейшая задача сделать выбор: либо Вы примете решение сыграть
свою симфонию успеха, где Вы станете дирижером, либо Вы предпочтете унести
с собой в могилу всю свою музыку, которая потенциально существует в Вашей душе, 
но так и останется несыгранной и которую так никто и не услышит.»
Колин Тернер
Рекомендация десятая: создавайте корпоративную культуру.
Когда сотрудники приходят на работу с четким пониманием того, как их труд отражается на деятельности предприятия, какую пользу они могут принести себе и окружающим их людям, их труд становится более вдохновленным. И инструментами такого вдохновения может оказаться Философия Компании. В такой Философии могут быть прописаны законы компании, которые обычно существуют негласными.
Также в Философии компании обычно прописывают объединяющие весь коллектив ценности и убеждения. Принимая на работу нового сотрудника ему, прежде всего, дают ознакомиться с Философией Компании. Такой документ может сказать вашим партнерам гораздо больше о вас, чем рекомендации.

А если еще вам удается создать дружелюбную атмосферу и взаимопонимание, прозрачность и справедливость в отношениях руководитель-подчиненный, то мы можем говорить, что вам удается создавать такую корпоративную культуру, такую философию компании, которая позволит вам иметь команду людей, на которых можно опираться в решении самых сложных задач и достижении самых фантастических целей.

© 2016-2019. Использование материалов без прямой индексируемой ссылки на сайт "Консалт-Ресурс" запрещено.