logo
Наши новости

О корпоративной культуре замолвите слово

Главная    /    О корпоративной культуре замолвите слово
О корпоративной культуре замолвите слово

«Все производственные операции можно описать тремя словами: люди, продукты, прибыль. 
На первом месте стоят ЛЮДИ. Если у вас нет надежной команды, то из остальныхфакторов мало, что удастся сделать»

Ли Якокка

В большинстве организаций среди всех заместителей директора (финансовый, коммерческий, по логистике и т.д.) заместитель по вопросам персонала (HR-директор, HR-менеджер и т.д. ) меньше всего воспринимается собственником как важная в бизнесе фигура. Так – массовик-затейник. Настолько мало значимая фигура, что и имеется не во всех организациях. 

Наверное, так оно и было заслужено – далеко не все HRы задумывались о влиянии своей деятельности на результаты бизнеса. Все больше видели свою миссию в удовлетворении потребностей персонала и в персонале. Но в последнее появляется время все больше HR-инструментов, связанных с измерением эффективности деятельности HRов, а следовательно и управлением HR-деятельностью.

Почему это актуально? Потому, что повышение эффективности всей организации очень сильно зависит от людей. Более того, человеческий ресурс – это один из самых дорогих ресурсов. Купив самые лучшие станки и технологии, мы сталкиваемся с тем, что влияние «человеческого фактора» становится еще дороже. Что применение таких замечательных в других отраслях технологий не только не помогает ведению нашего бизнеса, но иногда вредит. Советы и указания не работают. Изменения в бизнесе могут происходить только посредством вовлечения в него большинства сотрудников.

Что же может сделать для повышения эффективности всей компании менеджер по персоналу, и причем здесь разговоры о Корпоративной культуре?
Практически вся деятельность HRа может быть направлена на укрепление Корпоративной Культуры, поскольку именно он отвечает за процессы адаптации, мотивации и оценки в компании.

Начнем с процесса подбора:

  • Важно подобрать человека с такими ценностями, которые будут или совпадать или не противоречить КК компании. Как часто на ценности вообще в собеседовании не обращают внимания, есть нужные специализация и опыт работы – и хорошо. А потом не можем понять, почему процент брака повысился, или в команде соперничество появилось, конфликтность повысилась.
  • Затем следует очень важный процесс адаптации, во время которого можно встроить в нового сотрудника правила, нормы поведения в компании. И если HRу удается наладить процесс введения в должность, которому следуют во всех подразделениях – то это очень большой вклад в укрепление КК.
  • Все чаще в наших Украинских компаниях проводят Оценку Персонала — очень влияющий на формирование КК процесс. Если в оценочном листе описаны нормы поведения, совпадающие с декларируемыми ценностями, если согласно этим нормам оцениваются все сотрудники сверху вниз, если по итогам оценки с работником проводится интервью, в процессе которого мягко корректируются его нежелательное поведение, и этот процесс периодически повторяется – то у сотрудника нет шансов не соответствовать этим нормам.
  • Ну, и наконец, — система мотивации должна поощрять требуемое поведение и , наоборот, наказывать нежелательное поведение сотрудников. Но материальную систему мотивации часто привязывают только к результатам продаж, а от нематериальной ожидают, что она будет повышать удовлетворенность персонала. В то время, как каждое мероприятие производит свое воздействие на КК, и не всегда в нужную нам сторону.

Таким образом – когда создана целостная картинка желаемой ситуации, практически все направления деятельности службы персонала можно направить к этой цели. Итак, начинаем развитие корпоративной культуры:

• Создаем внутренние стандарты и фиксируем их в работающих должностных инструкциях

• Отлаживаем систему материальной мотивации, поощряя желаемое поведение сотрудников (вводим, например, командный бонус, или премирование лучшего командного игрока, лучшего клиенториентированного менеджера, лучшего наставника и т.д.)

• Формируем неформальные мероприятия в систему нематериальной мотивации (ориентируем мероприятия к общим ценностям людей и потребностям компании проводим профессиональные праздники, социальные проекты, и т.п) – подавляющее большинство людей потеряли связь между своей работой и тем, что действительно значимо в их жизни, поэтому восстановив эту связь мы активизируем энергию этих людей.

• Создаем мощный внутренний пиар, направленный на ценности и стандарты компании. В новостях компании снова поддерживаем тех, кто может быть образцом для подражания, рассказываем истории, которые вдохновляют и побуждают, акцентируем внимание о том, что компания заботится о своих сотрудниках.

• Повышаем культуру общения и взаимодействия. Привлекаем людей на воркшопы и совещания и разрабатываем новые правила внутрифирменного взаимодействия:

  • Имеем ли мы в нашей команде налаженные взаимоотношения, коммуникации и уровень надежности, чтобы выполнить данные обещания?
  • Как мы можем организовать эффективные коммуникации?
  • Согласны ли мы как команда поддерживать друг друга в выполнении этого обещания?

• В этих вопросах заключена огромная энергия и мотивация для вас и вашей команды:

  • ТАК ЧЕГО ЖЕ МЫ ХОТИМ?
  • Почему вам это важно?
  • Что тогда будет по-другому для вас?
  • И как мы будем этого достигать?

Укрепление корпоративной культуры – не простой и не быстрый процесс, однако он дает самые устойчивые и самые, пожалуй, приятные результаты. Создать внутреннюю атмосферу в организации, в которую приятно погружаться, в которой хочется эффективно работать и из которой не захотят уходить сотрудники – разве это не призвание HRа?

 Статья написана для компании «БАЛТИК ТРЕНИНГ ГРУПП«

© 2016-2019. Использование материалов без прямой индексируемой ссылки на сайт "Консалт-Ресурс" запрещено.