logo
Наши новости

О возможностях нематериального мотивирования

Главная    /    О возможностях нематериального мотивирования
О возможностях нематериального мотивирования

Часто HR-ы сталкиваются с нелегкой проблемой – как донести до своего руководство необходимость тех или иных преобразований в управлении персоналом. К сожалению ТОП-менеджмент предприятий настолько занят важными текущими делами производства, что им некогда читать толстые книжки о теоретических и практических методах управления. Часто нашим уважаемым руководителям даже некогда проанализировать состояние своих подчиненных и увидеть или предвидеть причины проблем с персоналом. Эта статья написана не только для HR-ов, будет замечательно, если ее прочитают также директора и ТОПы.

 

Дольше других компаний удается оставаться на плаву тем компаниям, которые знают, какое уникальное качество они могут привнести в этот мир – не только рост и деньги, но опыт, уважение или  пособность делать людей  счастливыми. Некоторые называют эти качества душой компании.
Чарльз Хенди

 

 

Материальное стимулирование давно перестало быть главным и тем более единственным способом мотивации. «Не в деньгах счастье!», по привычке утверждаем мы. И вместе с тем мы знаем, что хорошие, удовлетворяющие нас, результаты может продемонстрировать только мотивированный на выполнение этих результатов персонал. Таким образом, все чаще в нашем языке, в должностных инструкциях руководителей появляется слово «мотивация».

 

Новый начальник отдела собрал коллектив: — Я знаю, что раньше из вас половина людей работала, а половина бездельничала! Так вот, теперь у нас все будет наоборот!

 

В советском государстве вся мотивация заключалась в социалистическом соревновании, и люди работали. При этом самой большой наградой для победивших было признание их победы (доска почета, символическая премия, всевозможные грамоты). Постепенно дух соревнований поугас (можно сложить целую теорию о причинах этого явления) и перед руководителями встал насущный вопрос как вдохновить сотрудника на высокоэффективную работу. Вот тут-то и появился такой удобный и снимающий всякую ответственность с руководителей любого ранга миф о том, что люди работают хорошо только за очень большие деньги.

Пришедшие на наш рынок западные компании показали новые стандарты работы с персоналом. Эффективность работы в этих компаниях впечатлила наш топ-менеджмент. И опыт работы таких компаний стал изучаться, применяться и развиваться во многих успешных компаниях.

Мотивация и квалификация персонала стали решающими факторами в конкурентной борьбе. Стихийные эпизодические мероприятия оказались неэффективными. И сейчас мы говорим о создании Системы Управления Персоналом, составляющим элементом которого и является Система Мотивации Персонала.

 

— Господа, третий день не хочется работать, что бы это значило?
— Наверное, сегодня среда!

 

Есть много определений мотивации. Одно из них:

Мотивация персонала – это система мероприятий, которые побуждают работников компании выполнять поставленные цели с большей отдачей.

Для того что бы работник эффективно выполнял свои обязанности, для него работа должна иметь смысл. Как сказал гуру менеджмента Питер Сенге «Отсутствие смысла невозможно компенсировать деньгами». Таким образом секрет мотивации кроется в ответе на вопрос «Ради чего я это делаю?».

Питер Сенге продолжил свою мысль: «У всех преуспевающих компаний разные системы ценностей, — но все они считают, что существуют для того чтобы сделать этот мир лучше».

Когда наши сотрудники приходят на работу с четким пониманием того как их труд отражается на деятельности предприятия, какую пользу они могут принести себе и окружающим их людям, их труд становится более вдохновленным. И инструментами такого вдохновения являются планирование, создание долгосрочного видения, миссии организации.

«Организационные видение и миссия направляют организацию и одновременно играют роль ее компаса и карты. Они также формируют у сотрудников гордость за свое место работы, позволяя им сосредоточить свое внимание на нужных видах деятельности, создавать потребительскую стоимость, ликвидируя действия, не добавляющие ценности» Х.К. Рамперсад.

 

Сверху дали «добро», снизу зло ответили и пошли выполнять.

Так добро вновь победило зло!

Часто, во время покупки тренинга о планировании нас просят проводить тренинг только в рабочем контексте, никак не касаясь личных целей работников. В таком случае у работников не появляется ответ на вопрос – «зачем я это должен выполнять эти планы?», и следовательно не возникает стимула для самомотивации.

Российское исследование на группе рабочих Железной Дороги показали, что группа, которая участвовала в процессе целеполагания выполняла свои обязанности эффективнее, чем контрольная группа, в которой планы спускались, как обычно, сверху.

Когда личные цели сотрудников согласуются с целями и видением организации, тогда такая организация становится средством саморегуляции сотрудников, а не просто «порабощающей машиной».

Какие еще методы мотивации может использовать в своей практике успешный руководитель? Прежде всего давайте зададимся вопросом: а какие мероприятия нужны нашему персоналу?
Чартерный Институт Персонала и Развития в Англии провел фундаментальное исследование на большой группе людей (исследовалось 3,5 тысячи предприятий с персоналом 500 тысяч человек ). Сотрудников предприятий, работающих в различных направлениях деятельности, просили проранжировать список мотивирующих факторов. Результаты руководителей и подчиненных значительно различались:

Боссы думают, что их сотрудников мотивирует: Сотрудники признают, что их мотивирует:
  1. Хорошая зарплата
  2. Безопасность
  3. Карьерный рост
  4. Условия для работы
  5. Интересная работа 
  6. Лояльность руководителя
  7. Мягкая дисциплина
  8. Похвала/признание
  9. Понимание
  10. Чувство значимости
  1. Похвала/признание
  2. Понимание
  3. Чувство значимости
  4. Безопасность
  5. Заработная плата
  6. Интересная работа
  7. Карьерный рост
  8. Справедливость/лояльность руководителя
  9. Условия для работы
  10. Мягкая дисциплина

 

Если мы посмотрим на первые позиции этих списков, то увидим, что представление о мотивации у руководителей и подчиненных в корне различается. И быть может становится более понятным, почему так вдохновляла людей раньше «доска почета». Когда мы обращаемся к опыту управления персоналом наших компаний, то создается впечатление, что главная цель руководства – борьба с мотивацией (приказы, нормы, контроль, взыскания).

Теория мотивации гласит, что поощрение срабатывает в 89 случаях из 100, в то время как наказание – только в 11. Вспомните себя: в каких случаях вам хотелось продолжать делать снова и снова, когда вас поощряли (хорошая оценка, благодарность в глазах любимого человека, похвала начальника), или когда вас наказывали? Линейный руководитель может и должен вдохновлять людей на положительное мнение о себе и на веру в то, что они смогут достичь поставленных целей.

Если бы мы спросили людей, которые приняли решение уволиться, о причинах, побудивших их к принятию этого решения, то мы бы услышали достаточно однообразные ответы.

Люди принимают решение уходить:

  • Когда вскоре после начала работы сотрудник обнаруживает, что обещания, данные ему при приеме на работу, не выполняются.
  • Когда он ощущает несправедливость по отношению к себе.
  • Когда не востребуются навыки, ценимые сотрудником.
  • Когда игнорируются его идеи.
  • Когда сотрудник не чувствует себя частью компании.
  • Когда сотрудник не видит результаты своего труда.
  • Когда сотрудники не ощущают профессиональный рост.
  • Когда достижения сотрудника не признаются руководством.
  • Когда не изменяется статус сотрудника.

Иными словами – люди принимают решение уходить, когда они не ощущают себя значимыми. Часто увольнение сотрудника ведет к моральным и финансовым потерям (поиск, обучение, стажировка, ошибки…), вызывает стресс и демотивацию также у тех кто остается работать на предприятии. Конечно, абсолютно избежать всех увольнений мы не сможем, да и не стоит к этому стремиться. Есть смысл стремиться к созданию стабильного работоспособного и эффективного коллектива. И то, что можно делать для сохранения такого коллектива – это своими действиями демонстрировать уважение к сотрудникам и их значимость для предприятия.

На конференции HumanTech, которую проводила наша организация в 2004 году, выступал шеф-директор «Chik-fil-A» Сони Ньютон. Эта сеть ресторанов быстрого питания, конкурирующая в США с M”cDonalds, имеет текучесть персонала 5% в год (против 60% M”cDonalds). И они достигают этого «соединяя страсть с работой », и при этом ценность предприятия – «всегда держать слово». Среди принципов компании – уважение к сотрудникам, вовлечение их, приверженность к развитию каждой индивидуальности.

Сам Сони работает на этом предприятии 22 года, и окончательное решение связать свою жизнь с «Chik-fil-A» он принял через месяц работы на предприятии, когда он возвращался с отдыха со своей женой. В тот день они прилетели на самолете и родной город их встретил проливным дождем. Пока Сони ходил за машиной, его жена должна была дожидаться его под крышей. Однако когда молодой сотрудник возвращался под дождем за своей женой он обнаружил ее, идущую к нему навстречу под зонтом, а его непосредственный босс нес за ней чемоданы, ничем не прикрытый от дождя. В тот момент он понял, насколько большое уважение демонстрирует ему его начальник и это послужило окончательным аргументом в принятии решения.

Так ценности компании проявляются в действиях менеджеров.

И немаловажно, чтобы ценности компании разделялись ее сотрудниками. Для этого в момент создания миссии, видения, философии компании необходимо подключить состав компании к этому процессу. В будущем сотрудники, которые будут приходить в компанию смогут ознакомиться с этими документами и принять решение, насколько близко им видение компании и смогут ли они быть частью такой компании. В компаниях, в которых топ-менеджмент постоянно прислушивается к идеям и пожеланиям рядовых сотрудников создается так называемая «среда «МЫ». И такой персонал дорожит своей компанией и стремится расти вместе с ней, реализуя свои цели и цели компании.

Для того чтобы сотрудники нашей компании трудились на ней с полной отдачей, мы создаем для них условия. И критерии этих условий нам диктуют наши сотрудники. Мы находимся в постоянном диалоге с ними, в процессе поиска новых перспективных путей повышения производительности и эффективности.

Конечно, из всего сказанного не следует, что материальная сторона вопроса не имеет никакого значения. Материальная стимуляция, по-прежнему, остается важным звеном в программе мотивации сотрудников, поскольку хотя зарплата не является серьезным инструментом повышения мотивации, она может быть достаточно сильным демотиватором, в тех случаях, когда нарушается справедливость. О способах начисления зарплат сотруднику написано очень много. Хочется обратить внимание на один, очень важный с точки зрения мотивации аспект начисления зарплаты.

Вознаграждение за труд состоит из прямых и не прямых выплат сотруднику. Прямые выплаты могут состоять из оклада и стимулирующих выплат (проценты, премии, комиссионные, бонусы, компенсационные пакеты и др.). И таким образом, целью вознаграждения является в том числе и мотивация сотрудника. Об этом знают все, но далеко не все используют главное правило расчета вознаграждения: платить надо за то, что мы хотим, что бы сотрудники делали!

И если нам важно установить в коллективе командные отношения – в зарплате наших сотрудников должен присутствовать командный бонус, если важно привлечение новых клиентов – зарплата должна отображать это требование. Меняйте вознаграждение до тех пор, пока поведение работника не изменится в нужном для вас направлении.

Подводя итог этой статьи, хотелось бы резюмировать, что одной из первоочередных задач руководителя, наряду со стратегическим планированием, стоит задача создания и вдохновения команды на достижение целей организации. Для вдохновения и мотивирования команды у руководителя есть множество нематериальных возможностей:

  • Использование ценностей и мотивационных критериев сотрудников
  • Личный пример
  • Дружелюбная атмосфера, взаимопонимание
  • Выяснение потребностей сотрудников
  • Открытость и справедливость в вопросах награждения и поощрения
  • Внедрение философии «выиграть/выиграть»
  • Создание команды (вместо убеждения «Я работаю на него» — убеждение «Мы работаем вместе»)
  • Согласование личных планов сотрудников с целями организации
  • Внедрение корпоративной культуры: миссия, видение, ценности

И соединение разнообразным материальных и нематериальных методов мотивирования персонала в единую Систему Мотивации, построение философии компании на основе уважения и понимания сотрудников дает возможность создать стабильный и эффективный коллектив, перед которым можно ставить очень высокие цели.

© 2016-2019. Использование материалов без прямой индексируемой ссылки на сайт "Консалт-Ресурс" запрещено.