logo
Наши новости

Оценка, как часть системной работы с персоналом (взаимосвязь оценки с другими процессами в работе с персоналом)

Главная    /    Оценка, как часть системной работы с персоналом (взаимосвязь оценки с другими процессами в работе с персоналом)
Оценка, как часть системной работы с персоналом (взаимосвязь оценки с другими процессами в работе с персоналом)

Для чего нужна оценка персонала? Вопрос почти риторический! Конечно, для того что бы оценить, насколько хороший у нас персонал!

И вот тут-то, именно в этой фразе кроется множество подводных камней и причин для разночтений, непониманий и конфликтов. Потому, что как говорят HRы: хороший человек – это не профессия.

Собственно главный вопрос в процессе оценивания персонала – это вопрос: «какого человека хорошим считать будем?». Т.е. по каким критериям мы сможем выстроить шкалу «хорошести»? Например, у нас есть два руководителя в похожих отделах:

Первый: руководитель, у которого в отделе жесткая дисциплина, всегда все отчеты вовремя, выполнение плана практически всегда в норме, но люди жалуются и предпочитают переходить в другие отделы, а внеплановую работу выполнять отказываются;

Второй: руководитель, у которого в отделе встречаются нарушители дисциплины и дресс-кода, план выполняют ударной переработкой в конце месяца, отчетность задерживают, но живут дружно, активно принимают участие в жизни компании и им можно отдать авральный заказ – не подведут.

Как оценить, который из них лучше? Ответить на этот вопрос можно, если понимать лучше для чего? Что важнее соответствие Корпоративной Культуре или вовремя сданные отчеты (правда, иногда, это может быть одно и тоже)?

Главным периодом в процессе оценивания персонала я считаю период подготовки. Тогда, когда мы определяем и описываем критерии оценки, а для того, что бы определить по каким критериям следует оценивать персонал, мы должны сначала понять: «зачем мы хотим его оценить?», т.е. поставить цель. И вот тут обычно у HRа бывают затруднения. Потому что цель оценки может поставить только руководитель — по сути заказчик процедуры, а руководители зачастую не видят всех возможностей этого процесса и поэтому ограничиваются тактическими задачами.

Давайте рассмотрим два подхода к оценке:

1. Тактический подход.

Если в компании хорошо работают процедуры, больших изменений не предвидится и то, что требуется от персонала – это качественное выполнение определенных прописанных процессов, то фокус внимания вовремя оценки будет направлен именно на эти действия и стандарты. Т.е. в формах оценки будут присутствовать знакомые сотрудникам компании понятия и сама процедура будет близкой к аттестации или подтверждению квалификации.

Даже в этом случае, часть людей, которые будут отнесены к Кадровому резерву, возможно, будут оцениваться несколько под другим углом – с точки зрения того, в каком направлении их стоит развивать для дальнейшего карьерного или профессионального роста. Но сама процедура в таком случае достаточно формальна и кардинальных кадровых решений после себя не предполагает.

На основании проведенной оценки вырабатываются рекомендации по развитию тех или иных компетенций для каждого сотрудника, составляются индивидуальные или групповые программы развития.

И, собственно, следующая оценка может проводиться по другим критериям, с целью сфокусироваться на других навыках, поскольку эта оценка свои функции выполнила.

2. Стратегический подход.

В случае же, если в компании говорить о периоде стабильности рано, или компания уже прошла этот период и на данном этапе внедряются изменения, то оценка становится инструментом проведения этих изменений.

В этом случае требований к процессу проведения оценки намного больше, но и эффект может оказаться намного глубже!

Как и в первом случае, сначала мы должны получить ответ на вопрос, ЗАЧЕМ проводится оценка?

В случае ориентации на стратегические изменения, сначала надо хорошо вырисовать стратегию компании. Определить, куда компания движется, какие направления будут открываться в ближайшем будущем, какие люди будут нужны компании (какие у них должны преобладать ценности и компетенции) в период проведения изменений и к тому моменту, когда начнет функционировать новая структура компании. С этой структурой будущего HRу необходимо сверять многие свои действия.

Часто четкое понимание будущего компании возникает после проведения стратегической сессии, когда ТОП-менеджмент компании приходит к согласию о миссии компании, об основных ценностях и направлениях развития. Очень важно, что бы в такой стратегической сессии принимал участие и HR компании, поскольку именно он будет разрабатывать мероприятия по обеспечению этих направлений людьми.

Мероприятия, проводимые HRом после того, как получит представление о будущем компании складываются в единую систему:

Первый шаг: оценка имеющегося персонала по отношению к задачам, которые стоят, и задачам, которые будут стоять перед компанией. В процессе подготовки к этой оценке, необходимо выработать критерии оценивания, в которых будут учтены как тактические компетенции, так и стратегические.

Например, сейчас нам нужны проактивные, ориентированные на возможности продавцы, которые захватят рынок в этом сегменте, а через год понадобятся, возможно, менее активные, но больше процедурные, ориентированные на длительные взаимоотношения клиенторинтированные сотрудники отдела продаж, которые смогут удержать привлеченных клиентов. И после проведения оценки персонала по критериям проактивность, процедурность, клиенториентированность, системность – выделить «группу захвата» и «группу поддержки». Замечательно, если будут люди, которые смогут работать и в той и в другой группе: при наличии результатов и совпадении ценностей — это ваш Золотой Запас. В случае, если есть люди, явно относящиеся ко второй группе, необходимо разработать политику сохранения такого персонала: продумать как будут передаваться клиенты, или в каких работах сейчас эти сотрудники смогут себя максимально проявить.

И для первой и для второй группы нужно составить программы развития, которые в некоторых местах будут сильно отличаться. При этом как в первой, так и во второй группе люди должны знать, каких результатов от них ожидают во время следующей оценки – этот фактор будет хорошо влиять на встраивание необходимых навыков и развитие компетенций.

Второй шаг: подбор.

После проведения кадрового аудита, у HR-службы появляется понимание, какие вакансии закрыты надежно, какие закрыты временно, а какие остались открытыми.

Собственно, подбор – это тоже оценка. В случае, если есть структура будущего – HR-служба может распределять усилия по набору персонала во времени, видеть динамику людей и понимать, что, например, если мы Иванова растим на руководителя, то к тому моменту, когда он им станет, будет нужен специалист на его место. И поэтому уже сейчас Иванов может передавать свои знания стажеру, коллеге из соседнего подразделения или тому, кто более подходит по своим данным, выявленным в результате оценки.

И при стратегическом подходе у рекрутеров появляется время для более осознанного подбора людей в компанию, для определения не только тех компетенций, которые необходимы для данной должности, но также для определения потенциала будущего сотрудника и возможностей для него в процессе развития компании.

После прохождения испытательного срока вновьпринятым сотрудникам также проводится оценка и составляется программа развития, которую он должен выполнить до следующей плановой оценки.

Третий шаг: обучение.

Обучение – это логическое продолжение выполнения стратегических задач компании. Ведь обучаем мы людей для того, что бы они были более эффективны в достижении стоящих перед ними целей. Мы часто встречаемся с тем, что персонал обучают, иногда даже регулярно, а стратегических целей обучения при этом не ставится. Но ведь именно в сочетании регулярной оценки и обучения решается множество задач в управлении человеческими ресурсами. Потому, что только в таком тандеме, возможно отследить и направить динамику развития людей, увидеть и оценить результаты обучения, скорректировать программу обучения и многое другое.

Именно при планомерном развитии сотрудников, возможно их целенаправленно продвигать к определенным должностям, давать им перспективное видение карьеры, что достаточно сильно влияет на лояльность и вовлеченность персонала в компании.

При стратегическом подходе в канву обучение-развитие органически вплетаются и другие направления HR-деятельности, такие как мотивация и развитие Корпоративной Культуры (КК).

Оценка и мотивация:

По результатам оценки могут приниматься кадровые и управленческие решения (перемещение вверх и вниз по должности, увеличение или понижение надбавок и бонусов, изменение разряда или категории).

Этот фактор существенно повышает значение оценки в глазах персонала и усиливает ее влияние, иногда даже заменяя обучение. Поскольку сотрудник знает, по каким компетенциям и критериям его будут оценивать, то он может развивать в себе именно эти навыки и качества. И, если во время ближайшей оценки его усилия по саморазвитию будут замечены и оценены – процесс самообучения начнет встраиваться в его обычное поведение. Видеть свои результаты и получать Обратную Связь – это всегда мотивация к продолжению деятельности. Кроме того к результатам оценки могут быть привязаны различные нематериальные привилегии – гибкий график, количество обучения, количество свободы\контроля, публичные представления результатов оценки и т.д. Во время оценочного интервью руководитель может задать вопрос о том, куда стремится развиваться сотрудник и в программе развития учесть его интересы

Оценка и Корпоративная Культура (КК):

Оценка является эффективным и при этом недорогим способом влияния на формирование Корпоративной Культуры. Поскольку в формах оценивания могут быть прописаны «поведенческие индикаторы компетенций» (т.е. ожидаемые от конкретных сотрудников конкретные действия и стандарты), то в то время когда сотрудник оценивает сам себя (или своих коллег во время оценки 360 градусов), он осознанно и неосознанно воспринимает эти стандарты и в будущем стремится им следовать. Потому четкие и конкретные указания в виде поведенческих индикаторов оказывают мощное и непосредственное влияние на Корпоративную Культуру, (при этом очень важно помнить о качестве подготовленных оценочных форм; выборе оцениваемых компетенций, навыков и действий).

Таким образом, оценка персонала – это сильный инструмент влияния в компании и использовать его нужно грамотно. Часто тактический подход к оценке персонала приводит к тому, что составляются слабые, ограниченные программы развития (который раз об одних и тех же навыках), люди не видят перспектив, что может стать причиной оттока персонала. Только очень стабильные и мощные компании могут себе позволить тактический подход к оценке. В условиях кризиса, наверное, таких компаний не существует, поэтому если вы решили проводить оценку персонала – уделите ее подготовке достойное внимание!

Хорошо выстроенный бизнес – это многомерная система, работающая как единый механизм, все действия которого направлены на достижение одной или нескольких стратегических целей. И оценка является важным звеном в этом механизме — для диагностики проблемных зон, корректировки действий сотрудников, развития и мотивации персонала, управления изменениями и Корпоративной Культурой.

© 2016-2019. Использование материалов без прямой индексируемой ссылки на сайт "Консалт-Ресурс" запрещено.