logo
Наши новости

Принятие решения

Главная    /    Принятие решения
Принятие решения

Цель жизни есть жизнь с целью.
Роберт Бернс, поэт

 Если бы Вы попали в идеальную компанию и вас спросили — чем Вы хотите заниматься? Что бы Вы ответили?
 Если бы у вас был выбор жить в любом городе мира, какой бы вы выбрали?
 Когда у вас есть возможность объехать пробку по параллельной улице, но нет уверенности, что там нет пробки – какое вы принимаете решение?

Если Вам «за 30», то возможно вы иногда с ностальгией вспоминаете времена Советского Союза, когда среднестатистическому гражданину не приходилось принимать сложных кардинальных решений в своей жизни. Все уже было решено за него.

Сколько решений приходится принимать сегодня менеджеру в день? 10, 20, 100? Мы принимаем решение каждую минуту. Какова цена каждого решения? И не потому ли мы жалуемся на стресс и на нехватку времени?
Очень актуальной становится в последнее время компетенция менеджера – умение принять решение в сложной обстановке (нехватка времени, информации, ресурсов, под давлением или в состоянии эмоционального реагирования). 
О том, как ее в себе развить – эта небольшая статья.

Итак, мы приняли решение о том, что будем тренировать в себе определенный навык! 
А для чего? На основании каких предыдущих решений или в целях достижения каких результатов? Как мы поймем, что этот навык повысил нашу эффективность?

Часто люди принимают решения автоматически. И если их спросить – как вы это сделали или почему вы приняли именно такое решение, из каких вариантов выбирали – они не смогут вам ответить!
Стереотипное или запрограммированное мышление является, с одной стороны, нашей сильной стороной – нам не приходится каждый раз заново решать одну и ту же задачу. Хорошо прописанные процессы и стандарты в компании делают ее намного сильнее и управляемее. 
Но, с другой стороны, эта стратегия (использовать однажды созданные решения и правила на их основании) как раз и являются препятствием для принятия новых, выходящих за рамки предыдущего опыта решений.

И, как Вини-Пух, спускающийся вниз головой по лестнице и пересчитывающий ею ступеньки, «бум-бум»
мы думаем о том, что надо что-то менять, 
но у нас нет времени призадуматься.

Так для чего мы сейчас принимаем решение? Что мы хотим получить в результате?
Это и будет ключевым вопросом, который позволит нам на минуту остановиться и понять, собственно «Что я хочу и ради чего?».

Для того, что бы найти верное решение, которое 
приведет вас к цели, надо эту цель знать! 

Если, прежде чем остановиться на одном из вариантов, вы подумаете о цели своих размышлений — о том, к чему вы, собственно, хотите прийти в конечном итоге, — то принятое вами решение окажется более эффективным. 
Вы можете применять подобный подход, когда планируете семейный бюджет (обдумываете, как лучше потратить деньги), когда размышляете о маркетинговой политике своего предприятия (решаете, какую рекламу предпочесть) или об управлении кадрами (перед вами встал вопрос, как повысить моральный дух и производительность труда коллектива).
“Вы есть то, что вы выбираете”.
Джон Арнольд

И тогда алгоритм принятия верного решения будет следующим:

Шаг 1. Осознание необходимости принятия решения, классификация задачи.

Вдохните поглубже, сделайте остановку в забеге. И осознайте — сейчас от вас требуется концентрация на некоторой задаче. Определите также:
1. Эта задача уже встречалась в каком-то виде в других ситуациях или это совершенно новая уникальная задача?

Шаг 2. Определение и анализ исходных данных, настоящей ситуации.

Задайте себе вопросы:
1. Что мы имеем сейчас? 
2. Каковы сильные и слабые моменты ситуации (положения, компании и т.д.)? 
3. Какие ресурсы имеются в наличии? Какие можно получить в ближайшее время?
4. Какие факты еще влияют на существовании этой задачи?

Шаг 3. Определение желаемой, требуемой ситуации.

Определите в деталях, рассматривая при этом в широкой перспективе:
1. Что я хочу (чего требуется) достичь? 
2. Каковы критерии достижения цели (что, сколько, когда, где)?
3. Каковы условия выбора (критерии принятия решения)?
4. Ради чего это достижение нужно?

Шаг 4. Определение вариантов решения.

Методом мозгового штурма (быстро, не критикуя и допуская самые «бредовые» идеи) напишите максимальное количество способов решения данной задачи. 
1. Есть ли другие способы достижения более глобальной цели (отвечающей на вопрос «ради чего?»)?

Шаг 5. Согласно критериям выбора выберите самое подходящее решение и напишите план.

С этим планом познакомьте всех заинтересованных в его выполнении лиц.
1. С чего надо начать?
2. Что делать потом?
3. Кого надо поставить в известность о своих намерениях?

Шаг 6. Приступайте к действиям!

Рассмотрим, как данный алгоритм применим для решения крупных управленческих задач:

Кейс.

В компании по продаже и установке оборудования для теплиц «ТЕПЛО» имеются следующие подразделения: отдел продаж, отдел монтажа и технической поддержки отдел закупок, склад, гараж и бухгалтерия. Компания существует уже 6 лет и занимает устойчивую позицию на рынке. За время своего существования компания сильно увеличилась. Только за последний год, количество сотрудников увеличилось в два раза и сейчас составляет около 60 человек. Однако, в последнее время продажи в компании стали уменьшаться и, в связи с этим, был приглашен новый коммерческий директор перед которым была поставлена задача увеличить продажи компании на 15% к концу года. 

Первым делом коммерческий директор проанализировал ситуацию на рынке и обнаружил небольшие, но преимущества своей компании на растущем рынке. 

Следующим шагом он приступил к анализу ситуации в отделе продаж и выявил факт отказа клиентов от работы с компанией «ТЕПЛО»: за последние полгода количество постоянных клиентов снизилось на 10% (в предыдущие периоды их число постоянно росло).
Кроме того, на деятельность продавцов постоянно жаловались бухгалтерия и отдел монтажа, сетуя на постоянные срывы договоренностей о сроках и качеств документации, а также на постоянные колебания в нагрузке на их подразделения.

Проанализировав жалобы ушедших клиентов, директор принимает решение об усилении контроля деятельности продавцов и изменении системы мотивации, в которой стали учитываться процент повторных покупок и количество нареканий со стороны клиентов. Для продавцов было проведено обучение и закуплена система CRM, позволяющая сохранять данные и управлять контактами с клиентом. 

Продажи незначительно увеличились, затем уволилось несколько продавцов и продажи снова пошли вниз.
В чем ошибка коммерческого директора?

Давайте рассмотрим, какие шаги для принятия решения использовал наш директор, а какие пропустил.

Шаг 1. В компании «ТЕПЛО» уже был опыт проведения тренингов для продавцов, и он всегда оказывал позитивное влияние, поэтому уместно было предположить, что и сейчас это решение тоже сработает. 
Что касается изменений системы мотивации, то у коммерческого директора уже был личный опыт достижения необходимых результатов с помощью таких шагов. 
Почему же этот опыт не сработал в данной ситуации?

«Во времена быстрых изменений, опыт может
оказаться вашим злейшим врагом.»
Дж .Пол Гетти.

Для ответа на этот вопрос нам пригодится системное мышление. 
Ситуация чисто внешне похожа на предыдущие, если же посмотреть на нее шире – мы бы увидели:

что в компании «ТЕПЛО» проводятся постоянные изменения и улучшения внутри каждого подразделения, но не уделяется достаточного внимания коммуникациям между отделами. И между отделами уже давно существует напряжение, обусловленное тем, что продавцы считают, что они «кормильцы» компании, а все остальные подразделения существуют для обслуживания «их» клиентов. 
Сотрудники других отделов считают, что без их работы у продавцов не было бы клиентов и поэтому требуют к себе более внимательного отношения со стороны отдела продаж.

Таким образом, ситуация, которая обострилась в компании к данному времени, является «уникальной» в опыте коммерческого директора и компании. 
Однако эта ситуация не является уникальной в менеджменте – в быстро растущих компаниях часто взаимосвязи между подразделениями не успевают модернизироваться также быстро. И часто руководители сталкиваются с необходимостью пересматривать стили управления и процедуры внутри компании. 

Шаг 2. Совершенно верно вновь назначенный директор проанализировал и внешние и внутренние факторы, влияющие на ситуацию. Но, он учел не все факторы: 

продавцы также жаловались на работу бухгалтерии (частое изменение требований к договорам и другой документации, долгий процесс оформления), и монтажников (не всегда в срок, не всегда вежливы). Монтажники, же в своих жалобах кроме действий продавцов часто упоминали отсутствие необходимого оборудования на складе. 

«Не действовать на основе плохой информации 
столь же важно, как и действовать на основе 
хорошей информации.» Роджер Фитц.

Если мы сложим все эти составляющие в одно целое, то можем придти к выводу, что в компании нарушается процесс обслуживания покупателя, по причине отсутствия понимания ответственности каждого подразделения за свой участок процесса.
В такой ситуации проводимая работа только с одни подразделением – отделом продаж — не может существенно повлиять на результат компании, а только ухудшает ситуацию. Поэтому часть продавцов, понимая, что они не могут самостоятельно улучшить результаты обслуживание покупателей, приняли решение уйти из компании.

Шаг 3. В данной ситуации перед коммерческим директором стояла вполне конкретная задача – увеличить продажи на 15% к концу года. 

Такая формулировка цели фокусирует внимание на собственно продажах, что и послужило направлением внимания директора в сторону отдела продаж. 
При более широком рассмотрении проблемы, цель можно было бы сформулировать иначе, например: 
наладить/ изменить процесс обслуживания покупателей в компании. Критерием эффективного достижения этой цели будет увеличение продаж на 15% к концу года.

Для выявления неработающих процессов в компании очень удобно применять Систему Сбалансированных Показателей (ССП, Нортон и Каплан). В ней все показатели подразделений приводятся в соответствие с общими показателями компании, которые в свою очередь связаны между собой. Применение ССП в компании требует значительных усилий, но они окупаются достаточно быстро.

Шаги 4,5,6. Некорректная формулировка условия задачи (неопределение уникальности, отсутствие видения более глобальной задачи) повлияла на принятие ошибочного решения коммерческого директора. 
Кроме того, другие отделы, заинтересованные в решении этой проблемы, не были предупреждены об изменениях в отделе продаж и не вносили коррективы в свои действия.

«Новые проблемы требуют новых решений» 
Роджер Фитц

После того, как были приглашены консультанты, сумевшие увидеть ситуацию более цельно и направившие внимание дирекции на необходимость совершенствования процессов и систему управления компанией в целом, был проведен ряд мероприятий, который способствовал восстановлению позиции компании «ТЕПЛО» на рынке.

Какие бы изменения в компании порекомендовали вы, если бы были в роли консультанта?

Для того, что бы быть готовым к принятию верных решений в условиях дефицита времени необходимо постоянно развивать свои навыки. 

Навыки принятия решения можно развивать для решения текущих и будущих вопросов. 
Основной вопрос менеджера звучит так: 
«как я могу сохранять и улучшать эффективность выполнения текущих операций и одновременно предвидеть и предупреждать будущие проблемы?»

Для улучшения сегодняшних процессов задавайте себе следующие вопросы:

1. Какие результаты достигнуты в последнее время?
2. Каковы цели моего подразделения/компании? Ради чего перед нами стоят эти цели?
3. На какой опыт я могу опираться при достижении этих целей?
4. Каковы наши/мои функциональные и профессиональные перспективы?
5. Какие возможности улучшения процессов я вижу в своем подразделении?
6. Какие инструкции, стандарты и описания могут улучшить деятельность моего подразделения?
7. Каковы выгоды от возможных улучшений?
8. Что еще я должен предусмотреть, что бы чувствовать себя уверенно (какие опасности нам могут угрожать)?

Для развития своего стратегического видения можно задавать другие вопросы:
«Не идите туда, куда вас может привести дорога.
Вместо этого идите туда, где нет дороги и оставьте след».
1. Какова стратегия развития моей компании/подразделения?
2. Какие новые переменные могут влиять на развитие моего бизнеса?
3. Каковы глобальные итоги моей деятельности в компании?
4. Каковы долгосрочные последствия принятого мной решения?
5. В каких направления я могу разрешить творчество и риск своим сотрудникам/себе?
6. Что я не делаю, что бы избежать проблем в отдаленном будущем?

Сосредоточившись на тактическом и стратегическом планировании, вы очень скоро увидите улучшение вашего положения. 

Примите решение практиковаться и 
стать специалистом в принятии эффективных решений 
прямо сейчас! 

© 2016-2019. Использование материалов без прямой индексируемой ссылки на сайт "Консалт-Ресурс" запрещено.