logo
Наши новости

Соответствие Корпоративной Культуры позиционированию компании на рынке

Главная    /    Соответствие Корпоративной Культуры позиционированию компании на рынке
Соответствие Корпоративной Культуры позиционированию компании на рынке

КУЛЬТУРА ( ж. франц.) обработка и уход, возделывание, возделка; образование, умственое и нравственое; говорят даже культивировать, вм. обрабатывать, возделывать, образовать и пр. (словарь Даля)

Три недели назад ко мне обратился собственник одной небольшой компании: «Я заметил, что в некоторых подразделениях моей компании культивируется «принцип везения»: сотрудники собирают и активно отмечают (именно отмечают, т.е. выделяют из общего числа событий – говорят, пересказывают, приукрашают и разносят по всей компании) всевозможные случаи «везения». Новичкам везет, в этом отделе многим везет, здесь «фартовый руководитель» и т.д… А что, если мне создать имидж компании, в которой всегда «везет», что бы к нам стремились люди, готовые рисковать, и при этом, настроенные на удачу?». Я поддержала этого руководителя, но отметила, что это удастся создать, если он сам поверит в «везучесть» своей компании.

 О том, как и для чего, есть смысл «возделывать» корпоративную культуру хочу поговорить в этой статье. Как консультанты мы попадаем в разные компании, и, конечно, видим, ощущаем и диагностируем великое разнообразие внутрикорпоративных культур. Не претендуя на абсолютность и однозначность, хочу поделиться наблюдениями и выводами.

Пожалуй, среди современного среднего украинского бизнеса наиболее распространена культура «семья», в которой можно обнаружить жесткую иерархию: есть «старшие» и «младшие». «Старшие» поручают работу «младшим» и держат ответ перед «еще более старшими». Роли распределены, а права и обязанности нет, поэтому большинство решений невозможно принять без директора. Директор, нередко, он же собственник, больше всего заинтересован в развитии своей компании, а остальной персонал часто находится в разговоре, что он работает «на дядю». При этом в компании может быть очень доброжелательная, душевная атмосфера, позволяющая рядовым сотрудникам чувствовать себя очень комфортно.

Гораздо менее комфортно ощущают себя сотрудники в авторитарных компаниях типа «десантный отряд». Часто встречается в мире рекламы. Здесь господствует принцип «результат любой ценой», где «цена» — это любой ресурс, кроме денег: как правило, ресурсом является время исполнителя той или иной задачи. Процессы в таких компаниях часто не отлажены, люди работают на износ, помня о том, что результат компании зависит «от меня». При этом часто сотрудники ощущают свою причастность и гордятся своей компанией. С точки зрения эффективности бизнеса – это высокоэффективные компании, но с точки зрения имиджа работодателя – не самые удачные. Сотрудники, покинувшие компанию и ощутившие разницу в отношении к себе в других местах, подрывают лояльность персонала и своими отзывами снижают поток желающих работать у таких работодателей. Самое лучшее, что удается создать о себе таким компаниям – это имидж «Старт в карьере» (молодым людям выгодно пройти в этой компании обучение и стажировку перед тем, как заявить о себе как о специалисте).

Встречаются также компании, где в основе Корпоративной Культуры лежит «профессионализм», там все — руководители, продавцы и даже водители должны иметь техническое образование и досконально разбираться во всех технических тонкостях продукции. В таких компаниях персонал достаточно устойчив и лоялен по двум причинам: во-первых, здесь собираются люди с ценностями «профессионализм» и «значимость». Во-вторых, достаточно часто – это узкая специализация и уходить таким сотрудникам некуда. Вследствие того, что текучесть персонала очень низкая в компаниях создается культура «закрытого клуба» — попасть сюда выгодно, но сложно. Минусом такой культуры может оказаться уникальность выращенного персонала и отсутствие кадрового резерва, что усложняет процессы управления.

Очень распространен в нашей стране титул «Работодатель №1». Участие в различных рейтингах – отраслевых, региональных, международных, а то и вовсе без рейтингов (по желанию PR службы) – позволяют присвоить компании себе такой титул. Этот титул, с моей точки зрения, скорее обязывает, чем дает привилегии. Конечно, поток резюме увеличивается, но и ожидания сотрудника, который попал в такую компанию, соответственно высоки. Если мы зайдем на форумы, в которых обсуждаются работодатели, то увидим большое количество негативных отзывов о таких компаниях — эти отзывы вызваны в первую очередь высокими ожиданиями сотрудников. Еще один подводный камень такого имиджа я вижу в том, что сотрудники, которые находятся на более низких позициях, боятся выступать с инициативами и критикой руководства или процессов, потому что опасаются потерять работу.

Как видно из этого краткого обзора (конечно, разнообразие Корпоративных Культур среди Украинских компаний гораздо больше) нет идеальной культуры, которую следовало бы копировать.

Как же возделать Корпоративную Культуру, способствующую улучшению внутреннего климата в коллективе и помогающую фирме занять достойное положение в деловом мире? Как повысить имидж компании, заслужить уважение не только партнеров, клиентов, но и будущих кандидатов?

Существуют определенные принципы формирования организационной культуры, методы ее поддержания и укрепления. И об этом написано немало книг и статей. Хочу остановиться только на аспекте соответствия имиджа компании сложившейся внутри нее корпоративной культуре.

Что бы создать тот или иной имидж, компании участвуют в рейтингах, пиарят достигнутые успехи, заботятся о своих логотипах, рекламе. Безусловно – это очень важно!

Но часто ли руководители компании заботятся о том, что бы сами сотрудники думали так же, как это заявляется снаружи?

К сожалению, гораздо чаще руководителей больше заботит имидж компании с точки зрения маркетинга и увеличения продаж. К нам чаще всего обращаются сейчас с просьбой повысить эффективность компании – определить KPI, скорректировать систему мотивации, отредактировать ДИ. Без сомнения это — очень нужные сегодня действия и задачи для бизнеса… Но в разговорах с сотрудниками этих же компаний слышно нескрываемое ожидание кризисной обстановки и намерение искать более лучших условий для работы: лучшей зарплаты, лучших проектов, более легкого рынка и более интересной работы.

Конечно же, есть и компании, которые могут гордиться приверженностью своего персонала – сотрудниками, которые не разделяют себя сейчас с компанией, говорит «мы себя сейчас так и так себя чувствуем», «у нас есть такие и такие победы, такие-то задачи». Но таких компаний мало – в основном я слышу грустные истории: «как экономят на персонале», «как сократили все, что можно было сократить», и «как мало у нас думают о простом персонале». Руководители же отмечают падение мотивации, низкую ответственность и полное отсутствие инициативы, что, «если не проследишь – вовремя не дашь задачу, то никто и не побеспокоится, работать не будут».

Как создают вовлеченный персонал в «счастливых компаниях»? Специально для этой статьи провела блиц-опрос знакомых менеджеров.

Устойчивый имидж, совпадающий внутри и снаружи, получается у тех компаний, которые осознанно и планомерно создают, укрепляют и снова укрепляют корпоративную культуру, основанную на единых ценностях всего коллектива.

Часто я слышу обидные слова в сторону менеджеров по персоналу, что мол «эта миссия и ценности – придумки HRов, от нечего делать». Мало что изменилось в этом вопросе за последних два года:

Работы социологов 2007 года свидетельствуют о том, что:
• 55% современных украинских руководителей считают, что в идеале она должна быть на предприятии;
• 40% наших предпринимателей пытаются сформировать ее посредством западных технологий;
• 35% признают необходимость ее в своей компании, но для этого у них не хватает ни времени, ни ресурсов;
• 25% вообще считают ее ненужной. 
(Корченко О.О.Корпоративная культура как основной элемент корпоративного управления, Тези доповідей шостої всеукраїнської наукової студентської конференції «Актуальні питання менеджменту в сучасних умовах», 24-25 квітня 2007 р)

А потом мы имеем сложности с вопросами мотивации и удержания.

Представим, что в такую сложившуюся команду приходит новый сотрудник, которому руководитель говорит красивые слова о культуре в компании и торжественно вручает «Корпоративную книгу», ценности и правила, с которыми вновьпринятый соглашается — его все очень устраивает и вдохновляет. Но через некоторое время этот сотрудник узнает, что красивые правила существуют только на бумаге, а ценности – это просто «слоган» для прессы.

Или другой пример: в компании, где специфика бизнеса предполагает творчество, инициативу и нестандартность, а руководитель считал своих подчиненных «вялыми безынициативными работниками», и для повышения их результативности ввел еженедельные отчеты, сиcтему KPI и контроль дисциплины. Вместо «культуры задачи» воцарилась «культура власти». И в коллективе пропало всякое желание творить и создавать уникальные вещи, что очень быстро снизило конкурентоспособность компании и ее показатели стали резко снижаться на фоне других таких же компаний. Руководитель менял одного сотрудника за другим – а ситуация не менялась! Тогда он изменил систему мотивации – снова не добился результата. И только когда случилось так, что его долго не было в компании, и компанией управлял его заместитель, были успешно закончены несколько проектов и привлечены крупные клиенты. Только после этого директор понял, что ему надо менять свой стиль управления и позволить сотрудникам иметь ту культуру внутри компании, которая способствует их высокой работоспособности.

Грустно наблюдать, когда руководитель начинает прятаться за пышной атрибутикой и формализмом. Строятся разнообразные преграды между собой и персоналом, между подразделениями – в таком случае ему легче управлять. Но за преградами последует потеря и искажение информации о происходящих в компании делах и, как следствие, ошибочные управленческие решения.

С моей точки зрения, вопросы создания крепкой Корпоративной Культуры становятся очень актуальными в кризисный и послекризисный период, когда эффективность компании становится основным вопросом выживания. Сейчас очень важно, что бы каждая вложенная гривна возвращалась с максимальной отдачей. Мы все больше понимаем, что относительно спокойные докризисные времена уже не вернутся. Сегодня менеджменту приходится действовать методом «научного тыка», пробовать и комбинировать все, что можно и что нельзя. Готовых рецептов не существует, но любые внедряемые технологии упираются в «человеческий фактор». Именно люди, с их личными качествами, навыками, ценностями, с их желанием (или нежеланием) работать на достижение не только личных, но и корпоративных целей становятся решающим фактором успешности компании. А там, где собирается определенное количество людей, через некоторое время сама собой возникает определенная культура, и, если процессом формирования этого коллектива не управлять – возникает культура, весьма далекая от той, которую в пространстве СМИ создает PR-служба.

Поэтому в заключение статьи – несколько правил:

  • Корпоративную Культуру необходимо постоянно диагностировать. Удовлетворенные сотрудники, как правило, молчат и «делают свое дело». А неудовлетворенные (часто находясь в абсолютном меньшинстве) — громко заявляют о недостатках компании на форумах, в кулуарах, анонимными письмами, используя слова «все», «всегда», «часто». Поэтому беглый опрос сотрудников может показать очень далекую от реальности картину.
  • Для того, что бы иметь реальную картину удовлетворенности персонала можно проводить анкетирование. Но, помнить о том, что анкета сама по себе тоже формирует отношение сотрудников к компании. Например, вопрос «Насколько вы удовлетворены своим руководителем?» заставляет задуматься: «А действительно, насколько?». Поэтому, составляя такую анкету, нужно очень тщательно подходить к формулировке вопросов, обращать внимание на позитив и формировать, в том числе ответственную позицию самих работников. Например: «Как часто вам удавалось придти к согласию со своим руководителем в спорных вопросах?» или «Насколько руководитель помогал вам решать сложные вопросы (расти и развиваться в нашей компании)?»
  • Для того что бы такие исследования отображали действительность, что бы люди честно отвечали на вопросы анкет важно:

— информировать персонал о целях исследования;
— сообщать сотрудникам о результатах;
— по окончании исследования сообщить коллективу о том, какие изменения будут приняты руководством на основе полученных результатов.

  • Корпоративную Культуру можно диагностировать, наблюдая за выполняемыми традициями и активностью участия персонала в этих традициях. Берегите традиции. Традиции и порядок, существующие в организации, призваны закреплять корпоративную культуру. Для сохранения установившихся традиций – руководство должно само активно принимать участие в их продолжении. И это не только о праздниках и поздравлениях. 

— Это – чествование людей, отличившихся перед компанией — поддержка тех, кто привержен компании. Люди должны понимать, какое поведение приветствуется. Доброе слово действует как допинг и заставляет людей работать еще лучше. 
— Это – личное приветствие вновь принятых в компанию сотрудников и короткая беседа о том, чего вы от них ожидаете. 
— Это – другие мероприятия, направленные на общение руководства с людьми, работающими в компании и трансляцию создаваемого имиджа сверху вниз.

  • Руководитель или весь ТОП состав – должны быть образцовой демонстрацией приверженности декларируемых в компании ценностям (именно поэтому очень важно, что бы в создании списка ценностей участвовали все ключевые лица компании)
  • Информирование, информирование и еще раз информирование: отличное средство борьбы со слухами — корпоративная газета, посвященная разъяснению действий руководства и политики компании. Более простой способ — доведение информации до подчиненных в виде документов, интернет-рассылки или в устной форме. 
  • Составляя документы, необходимо думать не только об их содержании, но и о форме. Грамотно написанный и эстетично оформленный документ служит показателем высокой культуры организации. Правило «внутренний клиент для нас также важен, как и внешний» должно распространяться и на внутреннюю переписку и на всю документацию.
  • Корпоративная Культура может укрепляться также во время оценки – мы оцениваем всех сотрудников по определенным корпоративным компетенциям. И это означает, что тот, кто оценивает – сам соответствует им и может быть примером для подражания. Именно поэтому важно проводить оценку сверху вниз.
  • Поддержка Корпоративной Культуры происходит и во время обучения. Если тренер, который ведет тренинг, будет носителем тех же ценностей – он будет транслировать сотрудникам необходимые убеждения и модели поведения. В процессе обучения легче разъяснить работникам, что ожидает от них организация, что она будет поощрять, подкреплять, приветствовать.

Таким образом, можно сказать, что формирование Корпоративной Культуры является стратегической задачей ТОП-менеджмента сегодня, и чем скорее это осознают наши директора, тем больше шансов у наших компаний вернуть себе благополучный имидж.

© 2016-2019. Использование материалов без прямой индексируемой ссылки на сайт "Консалт-Ресурс" запрещено.