logo
Наши новости

Стратегические действия HR в период изменений

Главная    /    Стратегические действия HR в период изменений
Стратегические действия HR в период изменений

Несмотря на заверения экспертов о том, что кризис Украину не сильно затронет, бизнес Украины к нему основательно готовится: ряд компаний уже провели массовые сокращения и строят новую кадровую политику. Одних сотрудников приходится увольнять, других — удерживать. Пока сложно прогнозировать, какой глубины окажется кризис и как сильно он скажется на деятельности разных направлений. В условиях всеобщей паники даже стабильно работающие компании «с перепугу» начинают сокращать расходы на персонал.

Можно предположить, что в ближайшее время позитивные тенденции, сформировавшиеся в направлении Управления Человеческими Ресурсами, отойдут на второй план. А это значит, что в первую очередь пострадают как раз HR-отделы компаний — у них останутся в основном функции аттестации персонала и кадрового делопроизводства. Что же в этой обстановке может предложить собственнику HR? 
Конечно, если позиционировать менеджера по работе с персоналом, как рекрутера, то работы для него сейчас не много. Новых вакансий предприятия не открывают, а если и открывают, то переводят на них сотрудников из сокращаемых подразделений. Сотрудники стали крепче держаться за свои рабочие места – текучесть персонала стремится к нулю. В этом работодатели сейчас выигрывают, но…!

Именно сейчас, когда персонал готов морально к грядущим изменениям и более того ожидает и поддерживает их, необходимо закладывать фундамент той новой Корпоративной Культуры, которая поможет организации легко пережить кризис и максимально эффективно выйти из него. 
Именно сейчас, когда ценные кадры не хотят покидать компанию, а квалифицированный персонал, оказавшийся на рынке труда, стоит дешевле, чем раньше, необходимо усиливать потенциал компании. Однако делать это надо грамотно, просчитывая риски и выгоды в цифрах, заботясь о том, чтобы максимально сэкономить бюджет компании.

Если посмотреть на соседнюю Россию, пережившую дефолт в 1998 году, то можно обнаружить, что российские предприятия не спешат расставаться со своими сотрудниками. «Подавляющее большинство российских работодателей не планируют сокращать штат своих сотрудников» – показал опрос, проведённый Исследовательским центром портала SuperJob.ru 9–14 октября 2008 года среди 3000 представителей российских компаний. Видимо, помнят тот горький опыт, когда сразу выбросили на улицу тысячи специалистов, а когда кризис миновал, не смогли вернуть на производство квалифицированные кадры.

Таким образом, стратегически мыслящий HR-менеджер может сейчас предложить своему директору:

1. Поднятие «боевого духа» команды

«Раз в месяц мы приостанавливаем работу всей компании на 20 минут, выдаем несколько бутылок шампанского, 
вина и шоколад и одновременно делаем обзор бизнеса для персонала. Это поддерживает вовлеченность людей. 
Людям нравится быть частью успешной организации и им важно знать новости, как хорошие, так и плохие». 
Джон Сильвестер, исполнительный специалист по мотивации и льготам в P&MM.

Люди в компаниях сейчас морально угнетены и обеспокоены: уровень жизни падает, эксперты со страниц СМИ пишут о мрачных прогнозах, происходят массовые увольнения, и никто не дает гарантий, что какие-то рабочие места сохранятся. Независимо от того, какого уровня специалистами они являются, люди испытывают страх за свою безопасность, в том числе и финансовую, безопасность и благополучие своих родных. А угнетенные, демотивированные люди работают намного менее эффективно, чаще совершают ошибки, не могут качественно обслуживать клиентов, болеют.

Потери компании от нелояльного персонала во много раз больше, чем от деятельности конкурентов. У менеджеров должны быть ответы по поводу каждой из проблем, возникающих на предприятии. Тем не менее, сейчас многие ТОП-менеджеры, находясь в растерянности, не готовы выходить к своим людям и, наоборот, отстраняются от прямого общения с персоналом. Задача HR-менеджера – способствовать эффективным коммуникациям руководства и линейных менеджеров с персоналом. В некоторых случаях – быть инициатором такого общения.

«Мы сохранили фокус на донесении нашей ценности до клиентов и на удержании талантов. 
Часть работы ЧР – рассказывать историю компании и почему это хорошее место работы» . 
Инна Захарова, HR-менеджер компании «ЛИССА».

Общайтесь, общайтесь, общайтесь! Если ваша организация испытывает трудности – будьте честными. Необязательно знать все ответы. Скажите сотрудникам о том, что знаете. Объясните, что вы делаете, чтобы выявить проблемы и решить их. Пусть каждый четко осознает, что ваше выживание зависит от управления затратами.

Публично отмечайте успехи людей и подразделений. Людям очень важно чувствовать себя значимыми и нужными, и эта потребность сейчас наиболее актуальна. «Ваша работа как лидера – держать людей спокойными и сфокусированными, знающими о том, что происходит, не позволять им расстраиваться или расслабляться», говорит Ноэль Тичи, профессор Мичиганского университета.

2. Привлечение персонала к решению сложных задач преобразования

Время кризисов – время перемен, это самое лучшее время для налаживания тех процессов, которые уже давно было пора наладить, и поиска возможностей улучшения всех процедур в компании, которые могут повлиять на ее эффективность.
Начать этот процесс можно сессией «по решению конфликтных ситуаций и поиску «узких» мест».

Эту сессию хорошо проводить сразу во всей компании, но если трудно собрать весь персонал сразу, то можно собирать по несколько взаимодействующих подразделений, между которыми наблюдаются напряжения или конфликты.

Каждой команде предлагается кратко описать причину своего недовольства любыми другими присутствующими в зале подразделениями на отдельных листах бумаги указать в них чем, это подразделение вредит производительности или снижает эффективность. Затем передать эти Листы Обратной Связи соответствующему подразделению.

После того, как каждая группа получает некоторое количество таких посланий, им нужно дать время для того, чтобы обсудить их и выбрать две ключевые задачи, решение которых они считают наиболее важными.

Следующий этап занимает около двух часов работы: группам необходимо разработать подробный план корректирующих действий, который они смогут реализовать в течение ограниченного срока (1-2 месяца), выбрать в своей команде ответственного за реализацию этого плана менеджера. Затем им необходимо ознакомить с этим планом соответствующую сторону и выбрать в команде, направившей этот Лист Обратной Связи, партнера-сторонника, которому предстоит разделить ответственность за реализацию нового решения. Партнер-сторонник может открыто заявить о сомнениях в способности команды решить эту проблему или о сложностях, которые могут остановить команду-исполнителя, в таком случае ответственный за решение член команды должен найти аргументы или решения, которые убедят партнера-сторонника.

Как правило, такой процесс помогает,

  • сделать явными скрытые проблемы, 
  • значительно активизировать средний менеджмент и рядовой персонал для решения задач компании и повышения ее эффективности,
  • выявить Лидерский Резерв компании и начать подготовку к проектному управлению.

Организации, которые внедряют у себя такие процессы, используют энергию конфликта и пробуждают в своих сотрудниках желание учиться, в том числе на собственном опыте.

3. Изменение стиля управления.

Значение среднего менеджмента в компании трудно переоценить. А в условиях кризиса это значение многократно увеличивается. И на одно из первых мест выходит задача согласования целей собственника, ТОП-менеджмента и руководителей среднего звена. Менеджер по персоналу может сыграть ключевую роль в этом процессе – предлагая и внедряя системные процессы согласования целей.

Организации, выходящие из «летаргического сна», в условиях кризиса – представляют собой настоящий вызов традиционным руководителям. Им кажется, что ситуация уходит из-под контроля и ставится под сомнение само их существование. Но те из них, кому удается перестроить свое сознание, учатся оперировать за пределами своей комфортной зоны и воспринимать неоднозначность и неблагоприятную атмосферу, как должное. Новый для нашего бизнеса подход к управлению, а именно лидерство, как стиль менеджмента, требует от них ставить перед своими сотрудниками конкретные, часто новые, но неотложные задачи, поддерживать в них здоровый уровень стресса и не чувствовать себя обязанными приходить к ним на помощь с готовыми решениями.

Принципы лидерства не меняются. Но кризис показывает, как важно поддерживать открытую среду, в которой все члены команды могут говорить честно и открыто, принимая во внимание неизбежные трудности и испытания, с которыми столкнется любая организация. Во времена кризиса лидеры должны особенно тщательно расставлять приоритеты.

Мы наблюдаем, что невзирая на быстро меняющуюся обстановку в стране и бизнесе, в некоторых компаниях руководители продолжают заниматься обычной рутиной, или работают над осуществлением тактических целей на 2008 год.

Сейчас руководителям любого уровня следует сосредоточиться на непосредственных угрозах. Как только они определяют проблему — ее нужно незамедлительно решать. Поэтому, вместо того чтобы бояться гнева акционеров и откладывать день размышлений и принятия решений, менеджмент должен обратиться к проблемам и ошибкам, избавиться от плохих вложений или неудачных приобретений, и двигаться дальше, считает Зобель де Айала, M.B.A. ’87, генеральный директор Ayala Corporation. Айала отмечает, что его поражает недостаток внимания и желания принимать решения: «Я всегда удивляюсь тому, что в компаниях отсутствует дисциплина» в отношении стоимости, конкурентов, людей или других важных потребностей бизнеса. Компаниям следует установить собственные высокие стандарты, от Топов до самого низа, и жить согласно этим стандартам. Питер Капели также подчеркивает, что сейчас самое время обратить внимание на «неправильные» практики. Например, большинство компаний премируют персонал за высокие продажи, что побуждает продавцов врать во имя получения высокой зарплаты, которая соотносится с достижением поставленных целей.

Лидеры добиваются доверия, создавая взаимоотношения, и таким образом вовлекают подчиненных идти вперед – это происходит путем повторяемых, ясных и понятных объяснений того, о чем они просят. В ответ, лидеры могут доверять своим подчиненным в том, что те, кто вовлечен, будут выполнять все договоренности.

4. Обучение и создание будущих лидеров.

Великие предприниматели строят дело и входят на рынок, когда на рынке спад. Они ходят на работу семь дней в неделю и прорываются, когда другие только выжидают и перестраховываются. — Джейсон Калаканис

HR-лидеры должны провести стратегическое планирование так, чтобы в случае, если им придется принимать трудные решения, они будут уверены, что оставляют правильных людей для поддержания работы предприятия и его выхода из кризиса.

Сейчас самое время провести аудит персонала.

Если компания останавливается в развитии – она неизбежно начинает свой путь вниз. Поэтому даже сейчас. в условиях острой нехватки ресурсов необходимо продолжать обучение и развитие персонала.

  • Выявите сильные стороны сотрудников.
  • Организуйте взаимный обмен опытом и навыками.
  • Как никогда важны коучинг и наставничество.

Заставьте людей сосредотачиваться на более высоком запросе. Людям важно чувствовать свою важность и значимость. Передача знаний другому поколению сможет удовлетворить эту потребность. 
Востребованность профессионалов-коучеров, которых на самом деле немного, за последние годы увеличилась в десятки раз. HR-менеджер может быть носителем новой культуры роста людей.

Каким бы закаленным не был собственник или директор компании — он тоже человек! И поэтому нуждается в коучинге в том числе. Если HR и ТОП находятся в стратегическом партнерстве – то соответственно и доверие максимальное и польза от такого коучинга может оказаться очень большой! Коучинг помогает очень эффективно управлять этими людьми и решать задачи, которые они сами решить не могут.

Очень важным также в настоящий момент является подготовка приверженных специалистов по развитию идеи компании, который сможет поддерживать и развивать корпоративную культуру, миссию. И многие управленцы сейчас обращаются к тренингам, чтобы развить в себе эти качества. Трудно переоценить вклад менеджера по персоналу в этом направлении.

5. Изменение системы мотивации.

Сокращение зарплат – только пол беды. Сейчас бизнес должен работать еще эффективнее, чем когда-либо, и компании не могут позволить себе демотивировать людей или нанять непродуктивных работников или допустить текучку. Многие организации могли бы увеличить моральную поддержку и заставить людей чувствовать себя востребованными. Этого можно достичь, знакомя персонал с ценностью льгот, которыми они уже пользуются. Это особенно применимо к пенсионной схеме, но может также относиться к другим льготам, таким как частное медицинское страхование и защита доходов. Часто люди понимают только часть истинной ценности, которую получают. Поэтому правильная коммуникация, как правило, увеличивает понимание персонала, показывая истинные цифры и экономию.

Но необязательно освобождать наличные. Внедряйте альтернативные программы обучения и развития, а также идею гибкого графика. Сокращая пребывание людей на работе, можно побеспокоиться о том, что бы они приезжали на работу меньшее количество раз (и тем самым экономили на транспорте), или наладить посменное присутствие в офисе.

Не стоит забывать о нематериальной мотивации. Западные руководители, не однажды пережившие кризисы в своей жизни пишут о том. Что в такие периоды признание и поддержка очень сильно помогали сохранить работоспособность и лояльность к компании:

«Другие компании стараются поддерживать мораль и мотивацию через внутренние программы признания. Siemens Enterprise позволяет индивидуальным менеджерам награждать персонал баллами, которые потом можно потратить на розничные покупки и поездки. P&MM запустили внутренние программы признания, персонал может номинировать друг друга на инициативы, которые демонстрируют ключевые ценности компании и оцениваются комитетом.» Джон Сильвестер

С подъемом цен и замораживанием зарплат, персоналу может быть довольно сложно. И хотя эффективные льготы и премиальные программы не могут полностью компенсировать недостаток роста зарплат и большие траты на жизнь, они могут сыграть ключевую роль в поддержке персонала на вашей стороне. А в данных условиях это может дорогого стоить.

По-прежнему остаются сильными факторами мотивации:

  • Участие в принятии решений
  • Отношение руководства к сотруднику
  • Интенсивность труда и его содержание
  • Взаимоотношения в коллективе 
  • Удобный рабочий день
  • Повышение квалификации, карьерный рост

Многие компании отказались от празднования Нового года, объясняя это тем, что на обычное празднование нет средств. Но ведь можно провести это празднование необычным способом. Отдайте инициативу в руки самих сотрудников, устройте капустники, театры, КВНы или Квесты. Самое главное — оставьте людям возможность радоваться празднику и создавать те отношения, которые будут их поддерживать в трудное время!

Проводя сокращения, приложите максимум усилий для сохранения имиджа заботливого работодателя. Помогите людям справиться со стрессом – предложите варианты поиска работы, помогите составить толковое резюме, дайте рекомендации. Подобная помощь позволяет компаниям не только сохранять лицо, но и порой прилично сэкономить на выходных выплатах.

По аналогии с «4p» маркетинга в HR-менеджменте сформировались свои «4p» — people (люди), pay (оплата), position (позиционирование) и prospects (перспективы). Эта концепция предусматривает четыре ключевых фактора, над которыми нужно работать в процессе HR-брендинга: коллектив и построение отношений между сотрудниками, конкурентоспособный компенсационный пакет, позиционирование компании на рынке труда и перспективы компании и сотрудников как части компании. Когда собственники компаний поймут, что нужно заботиться об имидже работодателя, они смогут больше зарабатывать.

Любой обзор истории покажет, что множество богатств и успешных компаний в современных развитых странах создано на протяжении Времени Перемен, часто в период существенного экономического кризиса. Возможности имеются в большом количестве для тех организаций, которые являются действительно стратегическими. Многие говорят о стратегии, но не многие действительно являются стратегическими. Теперь время для управления талантом, время создания новых методов управления, обновления бизнес-процессов и бизнеса в целом. Если вы еще ждете, пока ситуация наладится, то вы теряете драгоценное время, вы не тратите его на то. что бы думать о новых стратегиях. Потом, когда кризис пройдет. У вас тем более не будет на это времени: вы будете слишком заняты, догоняя!

© 2016-2019. Использование материалов без прямой индексируемой ссылки на сайт "Консалт-Ресурс" запрещено.