logo
Наши новости

УПЦ + ССП

Главная    /    УПЦ + ССП
УПЦ + ССП

Недавно я разговаривала с сыном студентом-третьекурсником о том, что необходимо 
постоянно тренироваться в постановке и достижении целей. Он никак не хотел понять, 
зачем ему, живущему в комфортных условиях, обеспеченному продуманной ВУЗом 
программой развития, подрабатывающему на работе, где определяет цели начальник, 
надо напрягаться и усложнять себе жизнь. Сработал только один аргумент: мы 
проанализировали, за какие качества сейчас чаще всего платят хорошие деньги.
и это качества менеджера: умение увидеть возможность, 
поставить задачу и решить ее.

Времена непрофессионалов в управлении заканчиваются. Да и ситуация на стабилизирующемся рынке принуждает руководителей всех уровней добиваться максимизации возврата инвестиций в оплату труда своих подчиненных. Одно из свидетельств этого — возрастающий спрос на тренинги управленческих навыков, которые вытесняют популярные тренинги для продавцов. 
Исходя из опыта проведения таких занятий, можно констатировать повышенную заинтересованность руководителей всех рангов и возрастов вопросами делегирования и постановки целей перед подчиненными. 
Такое положение дел естественно. Ведь именно эти аспекты и являются, собственно, прерогативой менеджеров, и чем лучше они с ними справляются, тем выше мотивация персонала, показатели подразделения, да и, собственно, успешность самих руководителей. Конечно же, список функций управленца не ограничивается четкой и грамотной постановкой целей, однако чаще всего именно эти аспекты деятельности являются основой успешности, как самого лидера, так и организации (подразделения) в целом. 
Именно по этому в разговоре о системах менеджмента в организации мы начнем с системы управления основанной на обозначении и контроле выполнения поставленных перед подчиненным целей. 
Управление По Целям (УПЦ, в литературе по управлению персоналом встречается так же название Management by Objectives,MBO) — это управление сотрудником, подразумевающее под собой выбор и согласование целей, разбиение их на подцели и задачи, регулярный контроль выполнения этих целей и задач. Этот системный подход позволяет руководителю сосредоточиться на достигаемых целях и получать наилучшие при данных ресурсах результаты. Метод базируется на том, что в начале периода (месяца, квартала, года) организации, подразделениям, отделам, сотрудникам устанавливаются четкие задачи, от которых зависит их премия. 
Своей широкой популярностью система УПЦ обязана концентрированному пониманию результата работы каждого менеджера, как со стороны сотрудника, так и со стороны руководства. Стоит отметить, что при использовании этого метода ценность результата и уважение к человеку, способному его добиться, становятся базисом формирования организационных отношений. 
О четкости и грамотности постановки целей написаны целые трактаты, однако найти украинскую организацию, системно использующую постановку целей на практике не так-то просто. Такую ситуацию нельзя назвать нормальной, ибо полезность описываемого метода управления уже давно доказана опытом многих известных компаний. 
Со времен Питера Друкера, ее успешно применяют западные компании, известные своим сильным менеджментом: General Electric, Shell, Procter&Gamble и др. Однако и в России и в Украине компаний, которые применяют и более того пропагандируют этот ценный опыт, не так много, к сожалению. К их числу относятся компания ВымпелКом (BeeLine), ВКС («ВидналКомпектСервис»), «Спайдер Украина». Большинство же компаний только примеряют модель УПЦ для себя. 
Единственным разумным объяснением сложившегося положения может послужить боязнь некоторых руководителей перейти к управлению по целям по причине отсутствия у них специальных знаний. И боязнь эта оправдана- практика бизнеса констатирует необходимость наличия у менеджеров глубоких знаний и понимания процессов в данной области. В противном случае значительно возрастает вероятность неправильного применения этого метода:
 некорректная постановка целей может привести к ощутимому превышению расходов на оплату труда, поскольку основой УПЦ является вознаграждение, зависящее от результатов деятельности сотрудника. 
 непонимание подчиненными своих целей, некорректная, расплывчатая формулировка задач — серьезный демотивирующий фактор.
Обоснованное же использование УПЦ, напротив, в значительной степени мотивирует персонал, кристаллизует приоритеты его деятельности и облегчает процесс контроля и оценки деятельности.
Суть данного метода заключается двух основных вопросах 
1. «К чему я хочу придти? (Какова цель?)» и 
2. «Как я определю, что я двигаюсь в желаемом направлении? (Какими должны быть мои промежуточные результаты?)».
Естественно, целью любого метода управления является максимизация полезной активности персонала при условии оптимизации расходов на оплату его труда. При этом разные методы используют для этого различные финансовые механизмы. 
В УПЦ таким инструментом является привязка переменной составляющей зарплаты к выполнению поставленных целей, с обязательным определением коэффициента веса каждой конкретной цели.

  Определение целей подразделения

Установление целей руководителям и сотрудникам подразделения  

  Согласование целей с исполнителями и подписание «целевого листа»

  Текущий контроль

  Подведение промежуточных результатов

  Стратегические цели компании

  Подведение итогов, расчет премиальных выплат

 Хотелось бы обратить особое внимание на то, что основной задачей руководителя, в данной ситуации, является максимально взвешенное и обоснованное — опирающееся на стратегические и тактические цели компании — определение весовых показателей оценки результатов деятельности подчиненных, в противном случае финансовые потери неизбежны. 
Так, например, достижение целей «Организовать и провести корпоративный праздник» и «Организовать и провести оценку персонала» по своей значимости для успешного функционирования организации будет отличаться, причем значительно. 
Однако, что бы УПЦ заработал по настоящему недостаточно даже самого совершенного принципа распределения весовых показателей для конкретных целей. Тут необходим системный подход, опора на личностные возможности и пожелания каждого работника. Поскольку только в этом случае возможно точное донесение целей до каждого исполнителя и мотивирование его на эффективное достижение самых высоких целей. 
Достаточно сильным мотивационным фактором является понимание сотрудником важность и значение его усилий для компании. Успешное достижение цели подчиненным во многом зависит от того, насколько точно и полно менеджер сможет донести до работника как личную, так и корпоративную заинтересованность в результатах его труда. Процесс постановки целей в классической интерпретации изображен на рис.1. Понятно, что каждая компания находит свой способ внедрения этого метода. 

Пример «Целевого листа»

 

Отдел ___________________________                      Руководитель_____________________

 Период _________________________                         Сотрудник ______________________

 

цель

Дата выполнения

Даты промежуточного контроля

 

вес

 

Выполнение в %

1.

Организовать и провести корпоративный праздник

 

 

15

 

2.

Организовать и провести оценку персонала  в 3-х подразделениях компании

 

 

30

 

3.

Внедрить систему управления по целям в HR департаменте и отделе сервисного обслуживания

 

 

15

 

4.

Направить  сотрудников отдела продаж на тренинг «Управление временем». Оценить результаты обучения

 

 

15

 

5.

Разработать и утвердить программу лояльности сотрудников компании

 

 

25

 

Подпись сотрудника _____________   Подпись руководителя_________________________

 

Одним из бонусов применения УПЦ является возможность проводить анализ эффективности работы персонала по результатам каждого отчетного периода. Что позволяет менеджерскому составу четче оценить заинтересованность компании в том или ином сотруднике. К примеру, зачем организации работник, который выполняет поставленные цели меньше чем на 50%, или почему так мало платят человеку, работающему на 140%? 
Однако увольнять «бездарей» или повышать особо отличившихся после первого же контроля не стоит. Возможно, более рациональным в этом случае будет изменение веса цели, либо проверка, в случае с «бездарями», правильности коммуникационных процессов в организации. А может, стоит этого работника поставить на другую должность.
Конечно, как и любая другая технология, описываемый метод имеет и достоинства и недостатки. 
Он хорошо себя зарекомендовал для краткосрочного управления и достижения тактических целей компании, поскольку позволяет сфокусироваться на главных сегодняшних задачах предприятия.
Использование же УПЦ при решении стратегических задач может сдерживать стратегическое развитие компании, поскольку в данном методе уделяется мало внимания (либо не уделяется вообще) процессам и системам в компании и возможностям организации как целого. Сконцентрированные на выполнении поставленных перед ними задач сотрудники вряд ли задумываются о миссии своей должности, взаимосвязи между сотрудниками и другими отделами, перспективе развития своего отдела и компании. 
К тому же работая над выполнением какого-то проекта, управленцы могут не заметить возможности улучшения процессов или, наоборот, дефектов, которые могут сказаться гораздо позднее. 
Так, например, коллектив филиала банка получил задачу увеличить число постоянных клиентов, пользующихся широким спектром услуг данного отделения и имеющих крупные сделки через этот банк. Сосредоточившись на решении этой задачи, менеджеры выработали политику скидок для лояльных клиентов и поставили задачу персоналу отделения улучшить сервис для таких ВИП-клиентов. В результате, поставленная цель была выполнена — количество клиентов было увеличено, оборот денег через это отделение также увеличился, но прибыль, заработанная всем отделением — уменьшилась, так как условия, выгодные ВИП-клиентам, оставляли меньший процент банку, а время сотрудников и ресурсы этого филиала затрачивались большие.
Для того, что бы избежать подобных казусов, можно использовать на предприятии управление, основанное одновременно на нескольких системах. Поскольку только такой подход позволит руководству воспользоваться максимальной выгодой от интегрирования систем управления персоналом. Применяя на практике только те аспекты теории, которые наиболее подходят для данной конкретной компании, менеджмент получает возможность охватить все сферы деятельности организации, учитывая при этом как стратегические, так и тактические цели. 
Один из инструментов, рекомендуемых для управления стратегической составляющей деятельности организации — Ключевые Показатели Эффективности (КПЭ, в литературе – KPI). Его суть заключается в выделении значимых для компании областей деятельности каждого сотрудника и определения в них ключевых показателей, подлежащих регулярному измерению и сопоставлению с желаемыми значениями. 

Для того, что бы у подчиненных было полное понимание своих функций и требуемых показателей — эти области деятельности и КПЭ рекомендуется занести в Должностную Инструкцию сотрудника, вместе с миссией\целью должности. Естественно, основная ответственность за результативность использования КПЭ ложится на менеджеров, посему для максимизации эффективности метода им нужно очень серьезно отнестись к выделению из всего множества показателей именно тех, которые 
А) были бы понятны всем людям, участвующим в процессах.
В) являлась бы конечными и с максимальной вероятностью определяющими успех данной должности для результата деятельности компании.
Основной тезис КПЭ — чтобы управлять процессом его надо научиться измерять. Одним из основных преимуществ КПЭ является возможность посмотреть на текущую ситуацию в стратегической перспективе. И увидеть, например, за незначительной прибылью конкретной сделки хорошую перспективу долгосрочных отношений, или просчитать перспективу возврата инвестиций в обучение персонала.
В результате внедрения Ключевых Показателей Эффективности руководство компании получает возможность адекватно управлять бизнесом в условиях быстрого изменения рынка, расширения деятельности и пр. Менеджерам, имеющим только КПЭ, приходится самим определять свои цели и позволяет им быть более гибкими в принятии решений, какие задачи есть смысл решать в первую очередь, и какая деятельность приведет их подразделение к достижению планируемых показателей.
Теперь два вопроса, которые должны задавать себе менеджеры звучат так:
1. «Куда я должен придти? (какова моя цель?)»
2. «Как я могу туда попасть? (Что я могу еще сделать, что бы достичь цели?)»
Стоит обратить внимание на то, что КПЭ могут быть как стратегическими — влияют на будущее компании (коэффициент текучести кадров, количество незакрытых вакансий), так и нормативными — должны поддерживаться для устойчивого функционирования компании (коэффициент текучести кадров, количество незакрытых вакансий). 
Опыт новаторов в бизнесе свидетельствует о том, что успешное внедрение на предприятии КПЭ позволит менеджменту компании сделать следующий шаг по улучшению практики управления. А именно внедрить у себя в организации Balanced Scorecard (BSC), или Сбалансированную систему показателей (ССП) — систему управления, позволяющую руководителям переводить стратегические цели компании в четкий план оперативной деятельности подразделений и ключевых сотрудников и оценивать результаты их деятельности с точки зрения реализации стратегии с помощью ключевых показателей эффективности. 
Сбалансированная система показателей создана в 1992 году профессорами Гарвардской школы экономики на основе исследований американских компаний. На сегодняшний день ССП успешно используется на 402 организациях из рейтинга 500 крупнейших компаний по данным газеты Financial Times. 
CСП расставляет основные акценты на нефинансовых показателях эффективности, давая возможность оценить такие, казалось бы, с трудом поддающиеся измерению аспекты деятельности, как степень лояльности клиентов или инновационный потенциал компании. 
Чаще всего при использовании ССП выделяется четыре блока оценки эффективности, отвечающие на самые значимые для успешной деятельности компании вопросы: 

 • Блок «Финансы» 
«Насколько интересно акционерам инвестировать деньги в наше предприятие?» Построение этого блока заключается в определении стратегической цели (планируемого результата) в финансовых показателях. Такой подход создает надежную основу для дальнейшего планирования — в нем выражен реальный интерес собственников бизнеса. Выбор стратегии определяет модель построения организации, направления инвестиционных решений, соотношение показателей прибыли и риска на вложенный капитал.

 • Блок «Рынок/клиенты»
«Чем мы можем заинтересовать наших клиентов, чтобы привлечь их и добиться требуемых финансовых результатов, в чем наши конкурентные преимущества?»
Успешная реализация стратегии и, соответственно, достижение финансовых результатов, определяется точной настройкой предлагаемых продуктов и услуг на потребности целевых сегментов. Для достижения этих целей на этом уровне системы формируется проекция финансовых целей на маркетинговое поле конкретных групп потребителей, при этом основное внимание уделяется созданию ценности для клиентов, и обеспечению индивидуального подхода к каждому из них, в условиях массовых рынков.
 • Блок «Бизнес-процессы»
«Какие процессы играют наиболее важную роль при реализации нашего конкурентного преимущества нашим клиентам?». 
На этом уровне проводится настройка внутренних процессов в компании, целью которой является максимальное обеспечение сочетания интересов собственников (финансовые цели) и потребителей (ценность для клиента), то есть построение бизнес-модели, в которой обеспечивалось бы максимальное удовлетворение потребностей клиентов, при минимальном уровне производственных издержек.
 • Блок «Обучение/развитие»
«За счет каких знаний, умений, опыта, технологий и прочих нематериальных активов мы сможем реализовать наше конкурентные преимущества?» 
Уровень обучения и инноваций во многих смыслах является ключевым для построения и эффективного использования Системы Сбалансированных Показателей. Базовая логика тут такова: если у Вас есть нужный персонал (уровень обучения и развития), делающий правильные вещи (уровень внутренних процессов), тогда клиент будет удовлетворен (уровень перспектив по клиентам), и компания достигнет стратегических финансовых целей (уровень финансовых перспектив). Акцент ставится на производительность персонала, его удовлетворенность и удержание.

Пример «Сбалансированных показателей предприятия»

Составляющая

Задача

Показатель

Значение

Инициатива

Финансы

Повышение прибыльности

Чистая прибыль

………….грн.

Улучшить  процессы взаимодействия с клиентами, предоставлять  комплексные услуги

Клиенты

 

 

 

 

Увеличить число  лояльных клиентов

Доля клиентов, повторно обращающихся за услугами

60%

Программа повышения  лояльности  клиентов, новые продукты

Повысить рейтинг компании

Место в рейтинге

2-е

Сегментировать клиентов и репозиционировать товар

Повысить число прибыльных клиентов

Число клиентов с прибыльностью 150%

30%

Разработаны процедуры отслеживания прибыльности клиента

Внутренние бизнес-процессы

 

 

Разработать комплексность услуг

Проданные комплексные решения

60%.

Новые продукты,  политика цен

Оптимизация процессов коммуникации с клиентами

Возврат на инвестиции в компанию

……….

Описать процессы, провести конкурс инициатив и улучшений, повысить

уровень менеджмента

Персонал  и развитие

 

Повысить уровень квалификации сотрудников

 

 

Количество дней обучения на сотрудника

15 дней\чел.

Составить программу развития и выполнить ее

 

Оптимизация процесса обучения

Возврат на инвестиции в обучение

……

Разработать критерии  эффективности обучения, внедрить процедуру подсчетаROI

Снизить текучесть кадров

Количество уволенных и уволившихся сотрудни­ков/ об­щее число сотрудников

Менее 10%

Повысить  эффективность  подбора персонала, оптимизация процедуры ввода и оптимизации, внедрение процедуры лояльности

 

Наиболее сильной стороной ССП является фокус внимания на процессы, которые связывают клиентов – источник доходов компании и персонал главное функциональное звено компании. Стоит отметить, что после того так ССП в компании начала действовать управленцы смогут по достоинству оценить удобство изложенной схемы. Дело в том, что она позволяет проектировать и отслеживать причинно-следственные связи как по вертикали — через все четыре уровня, так и по горизонтали — связь потоков работ через параметры входов и выходов.
Использование ССП — это панацея для больших компаний, в которых серьезной проблемой является не самое эффективное взаимодействие руководителей различных уровней, вызванное неоднозначным пониманием ими стратегических целей компании, что зачастую приводит к эффекту к бездействию некоторых управленцев, или, что еще хуже, к эффекту «лебедя, рака и щуки». 
Система Сбалансированных Показателей эффективно решает эти проблемы, беря на себя управление такими ключевыми процессами как перевод видения в стратегии, коммуникация и связь, бизнес-планирование, усиление обратной связи и обучение стратегии. Внедрение ССП позволяет создать в организации структуру менеджмента по вертикали «пронизывающую» все уровни управления, и использующую на всех этих уровнях одни и те же показатели эффективности. Что означает приведение организации к ее оптимальной форме, аналогичной живому организму, в котором все управляется из единого центра, с помощью единой системы, использующей единые сигналы. 
Визуально ССП представляет собой дерево, в котором показатели вышестоящих узлов в интегрированном виде отражают задачи и показатели узлов более низкого уровня. 
Таким образом, удается создать производственную среду, в которой реализация стратегии становится регулярной деятельностью всех подразделений, управляемой с помощью планирования, учета, контроля и анализа сбалансированных показателей, а также мотивации персонала на их достижение. 
Изложенные выше методики уже давно стали классикой во всех западных школах управления. При этом на Украине они пока только начинают пробивать себе дорогу. Поэтому особое внимание руководителей отечественных компаний хотелось бы обратить на осторожность и максимальную профессиональную подготовленность необходимую для успешной «пересадки» западных технологий в благодатную украинскую «почву». Помните, что если Вы по настоящему профессионально подготовлены, то использование этих методов позволит Вашим компаниям стать намного более эффективными, а, следовательно, и конкурентно способными.

© 2016-2019. Использование материалов без прямой индексируемой ссылки на сайт "Консалт-Ресурс" запрещено.