logo
Наши новости

Зачем нужна оценка персонала?

Главная    /    Зачем нужна оценка персонала?
Зачем нужна оценка персонала?

Какая ассоциация первой приходит вам в голову при слове «оценка»? У многих людей в памяти всплывают парты, доска, учитель и неприятные ощущения в области солнечного сплетения. И для таких людей оценка в первую очередь – это признание или не признание их заслуг в глазах общества.

Будучи социальным элементом, каждый из нас стремится к индивидуальному проявлению и не очень любит, когда его сравнивают с «эталоном». И давайте задумаемся о сущности оценивания.

  • Что делаем мы, когда смотрим в зеркало? Оцениваем. И считаем этот процесс необходимым в нашей жизни. 
  • Каким образом мы достигаем свои цели? Осознанно и неосознанно мы все проходим один и тот же процесс.

 Т.О.Т.Е.

В НЛП он получил название Т.О.Т.Е.1 (рис.1). В предложенной модели аббревиатура Т.О.Т.Е. означает Тест1-Операция-Тест2-Выход (Test1-Operation-Test2-Exit). Согласно этой модели, все мыслительные и поведенческие процессы организованы вокруг фиксированной цели и различных способов достижения этой цели. Т.е.:

  1. Сначала Вы определяете цель и критерии достижения этой цели (хорошая работа для меня: это работа, связанная с общением, в которой я смогу проявлять свои сильные стороны – коммуникабельность, ответственность, дисциплину. С соответствующей оплатой моего труда в такую-то сумму. При этом я бы хотел иметь …И т.д.).
  2. Затем Вы совершаете определенные шаги в направлении достижения этой цели (поиск работы, разговор с руководством, обучение…).
  3. После чего, сравниваете достигнутый результат с желаемым по выбранным критериям. 4. В случае совпадения по этим критериям – выходите из этого Т.О.Т.Е. и входите в другой (новая цель). В случае несовпадения – совершаете новые операции по достижению поставленной цели.

Что есть оценка персонала в предложенной модели? Это тест№2. Т.е. сравнение компетенций работника с компетенциями, необходимыми для качественного выполнения его работы. И в случае совпадения всех критериев – это идеальный работник (мечта!), а в случае расхождения этих критериев – это руководство к действию, к совершению операций для достижения большего совпадения.

И руководитель, и работник от такой процедуры выигрывают.

Руководитель – понимает, какие сильные стороны своего работника он может использовать и на что он может опираться. Имея полную картину по своему подразделению, руководитель может строить реальные планы развития отдела.

Сотрудник – понимает, чего от него хотят, и что ему необходимо развивать в себе, что бы его результативность была выше.

Оценка персонала в той или иной форме существует с давних времен. Не всегда это происходит осознанно и формализовано. Вспомним «прием на работу» в кинофильме «Знахарь», когда для того, что бы устроится на желаемую должность, Знахарю пришлось продемонстрировать свое мастерство и требуемые качества.

Если говорить о формализованных оценках, то они появились гораздо позже по требованию времени для быстрой оценки человека, как пригодного для определенной работы.2

За 70 лет Советской власти оценка персонала превратилась в формальную процедуру аттестации и приобрела репутацию «сбора компромата для увольнения», поскольку ее результаты являются фактически единственным законным поводом для выявления несоответствия занимаемой должности. И сейчас достаточно много предприятий не используют все возможности этой процедуры, действуют «по наитию» во время подбора и развития персонала.

Недавно к нам обратилась крупная украинская компания, в которой достаточно сильно развит принцип экономии. Понимая, что развитие персонала необходимо – руководство компании в прошлом провело ряд дорогостоящих тренингов для сотрудников. И далеко не всеми результатами они остались довольны, часть тренингов оказались для компании неэффективными.

Как определить какое обучение, и для каких сотрудников организовывать? По каким критериям определить нуждается ли данный сотрудник в данном тренинге и как потом проверить эффективность его обучения? Ответы на эти и многие другие вопросы может дать, в том числе, и оценка персонала.

При правильном проведении оценка – это очень эффективный инструмент, позволяющий выявить как слабые, так и сильные стороны деятельности сотрудников, составить план профессионального развития и повысить прибыльность бизнеса.

Оценка позволит повысить мотивацию персонала, поскольку результаты оценки и обратная связь сотруднику – это путь развития сотрудника, возможность пересмотреть его оплату, обозначенные перспективы его роста, и просто конкретный разговор сотрудника с руководителем об обоюдных стремлениях и возможностях.

Так, например, Елена П. имела высокую квалификацию бухгалтера и опыт работы в отделе бухгалтерии 6 лет. Родное предприятие не могло предложить Елене повышение, поскольку не было соответствующей вакансии, и Елена уже подумывала о смене места работы. Но руководители предприятия предложили Елене пройти комплексную оценку персонала, в результате которой выяснилось, что Елена выделяется по следующим компетенциям:

Компетенция                                           Уровень                
1. Сбор и анализ информации высокий
2. Планирование выше среднего
3. Работа в команде выше следнего
4. Генерирование идеи высокий
5. Достижение цели выше среднего

 

По результатам оценки в итоговом интервью Елене было предложено место руководителя вновь созданного аналитического отдела.

Во время такой оценки могут оцениваться пять типов базовых качеств (Лайл и Сайн Спенсеры, SHL):

  1. Мотивы. Мысли и потребности, которые руководят его поведением, (например, нацеленность на результат).
  2. Психофизические особенности/свойства. Физические характеристики и реакции на ситуацию или информацию, (например, хорошее зрение, скорость реакции).
  3. Я-концепция. Установки, ценности, личностные характеристики, (например, вера человека в то, что он может решить самую сложную задачу).
  4. Знание. Информация в определенных областях, (например, знания программного продукта).
  5. Навыки. Способность выполнять определенные физические или умственные задачи, (например, навык быстрого слепого печатания текста).

Эти базовые критерии и являются проверяемыми компетенциями работника. И не все из них легко и просто выявить.

Знания и навыки проверяются тестами и тестовыми заданиями – это видимые компетенции.

Мотивы, ценности и установки более скрыты и находятся глубоко в личности человека.

Знаниям и навыкам работника достаточно просто обучить. Тренинг – наиболее доступный и рентабельный способ это сделать. 

Установки и верования человека (видение себя руководителем, а не техником) тоже можно изменить, хотя это требует больше времени и усилий.

Глубинные компетенции (мотивы и психофизические свойства), лежащие в основе айсберга личности, как и оценить, так и развить гораздо труднее: рентабельнее отбирать людей, имеющих необходимые характеристики.

А для этого необходимо иметь модель компетенцииМодель компетенций – термин для обозначения полного набора компетенций (с уровнями или без них). Модели могут содержать детальное описание стандартов поведения персонала конкретного отдела, и могут включать основные стандарты поведения в организации. Набор деталей, входящих в описание модели компетенций, зависит от предполагаемого практического применения конкретной модели.

В случае если мы разрабатываем модель для проведения оценки персонала, то первым шагом будет постановка целей процесса оценки, а только затем разрабатывается сама модель.

В модели должны отображаться главные требования к работнику. Если в модели очень много компетенций, то ее трудно применять, хорошей моделью считается набор из 10-15 компетенций. Разработка модели – это точная и квалифицированная работа на основе анализа.

Важно не жалеть времени и усилий для разработки модели компетенций. Управление персоналом на основе хорошо отработанных компетенций поможет упорядочить поведение всех сотрудников компании. Компетенции можно применять при отборе и найме персонала, при обучении, развитии и вознаграждении сотрудников.

После того, как создана модель компетенций, достаточно легко составляется оценочная форма, с помощью которой проводится оценка. Сама процедура оценки является достаточно стрессовым фактором для сотрудников, поэтому желательно накануне оценивания провести разъяснительную работу и внутренний PR этой процедуры. После проведения оценки сотрудников следует ознакомить с результатами оценивания как можно быстрее.

Существует два способа подведения итогов оценки: сводная таблица оценивания по компетенциям и средний оценочный балл.

Общая оценка сотрудника мало информативна и используется в случае, когда оценка персонала проводится для начисления компенсаций, льгот и других способов материального поощрения.

В случае, если оценка персонала проводится с целью построения программы развития сотрудников и предоставления обратной связи, оценивается каждая конкретная компетенция.

В компаниях, где такая процедура проводится регулярно, у менеджеров появляется возможность отслеживать изменения в компетенции подчиненных и строить прогнозы в отношении их дальнейшего роста.

 

 

1 Впервые  модель Т.О.Т.Е. была разработана группой поведенческих психологов  в  1960 г., которая занималась изучением взаимосвязи структур восприятия и поведения животных и человека. По своей сути она является простейшей управленческой схемой функционирования живых организмов и в настоящее время является частью фундаментального классического образования в области психологии, биологии и физиологии. (Миллер Д., Галантер Ю., Прибрам К. Планы и структуры поведения).

2 Возможно, наиболее известным предшественником того, что мы сегодня называем Центрами оценки, была Приемная Комиссия Адмиралтейства. Комиссия образовалась в 1942 году и использовала те же  разработки, что и другие подразделения вооруженных сил, особенно Отборочная Комиссия Военного Министерства в армии (ОКВМ). Этим разработкам предшествовал аналогичный подход к отбору офицеров в Германии. 

© 2016-2019. Использование материалов без прямой индексируемой ссылки на сайт "Консалт-Ресурс" запрещено.